CRM: GESTIONE DELLE RELAZIONI

Logistica e CRM: l'importanza di una corretta gestione della Supply Chain

noreply@blogger.com (Vale-net) — Mon, 07 Sep 2009 10:35:00 +0000

La logistica ha certamente un ruolo fondamentale per ogni azienda, oggi forse pi� che in passato dati i mutamenti che il mercato continua a subire dall'avvento e sviluppo di internet su scala globale.

Con "logistica" si intende comunemente l'insieme di attivit� di natura organizzativa, gestionale e strategica che, all'interno dell'azienda, governano e ottimizzano i flussi di beni materiali e di informazioni, dalle origini � fornitori � fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti, o addirittura oltre con i servizi post-vendita.

In sostanza, la logistica si occupa della gestione delle relazioni con Clienti-Fornitori e dell'organizzazione dei processi e delle attivit�. Il suo compito consiste dunque nella pianificazione e nella coordinazione di tutte le attivit� necessarie per raggiungere il livello di servizio desiderato al minor costo possibile. � qui che entra in gioco il concetto di Supply Chain Management (SCM), ossia la "gestione della catena di fornitura", che si prefigge di massimizzare il livello di servizio offerto al cliente finale ottimizzando al contempo i costi operativi e il capitale impegnato.

L'ottimale gestione della Supply Chain consente di migliorare molti aspetti: gestione e pianificazione della domanda, il trattamento degli ordini, programmazione dell'utilizzo dei materiali, integrazione fra domanda e fornitura, coordinamento fra produzione, logistica e marketing.

Con il progresso tecnologico determinato dall'avvento di internet e dal costante sviluppo dei software gestionali impiegati nelle aziende, le attivit� legate alla logistica hanno subito una forte evoluzione. Oggi � possibile avvalersi di piattaforme gestionali che operano all'interno di una rete globale per consentire una gestione sempre pi� efficace della catena di fornitura: una di queste piattaforme � proprio il CRM.

Considerare un sistema di Customer Relationship Management esclusivamente come un mezzo per gestire le relazioni con la clientela � estremamente riduttivo. Un moderno CRM permette bens� di gestire l'intera gamma di attivit� logistiche: trasporto, stoccaggio, prelievo, gestione dell'ordine, giacenze, gestione dei resi e degli imballaggi; esso permette di ricostruire l'intera storia del prodotto e del processo che lo porta al cliente finale. Si tratta insomma di uno strumento completo che rende possibile l'acquisizione delle informazioni relative alle interazioni con i clienti, le quali, integrate con opportune analisi, offrono un mosaico meglio definito sulle possibili strategie da seguire per orientare la promozione, ottimizzare la produzione e incrementare le vendite.

Per ogni odierna realt� commerciale � fondamentale comprendere che la competitivit� non � pi� determinata solamente dalla qualit� del prodotto in s�, ma da un pi� ampio complesso di fattori che ruotano attorno alla comprensione delle esigenze della clientela e soprattutto all'ottimizzazione del ciclo logistico che da un lato permette di controllare il centro dei costi (ottimizzando produttivit� e risorse impiegate), dall'altro lato consente di raggiungere la Customer Satisfaction e la fidelizzazione dei clienti con servizi efficienti e mirati.

Un'appropriata "cultura del CRM" va al di l� dell'utilizzo dello strumento tecnologico in quanto tale, spostandosi verso l'adozione di un modello gestionale che rivela la sua forza in molteplici ambiti aziendali � logistica appunto ma anche vendite e assistenza, finanza, risorse umane, produzione, ricerca e sviluppo � tutti comunque orientati al raggiungimento di un maggior livello di competitivit� e all'acquisizione di quella capacit� di prevedere, con un pi� ridotto margine di errore, le evoluzioni del mercato di riferimento in tutte le sue possibili declinazioni.

La gestione del Patrimonio Informativo Aziendale

noreply@blogger.com (Vale-net) — Wed, 26 Nov 2008 13:55:00 +0000

Gestire in modo efficace e strategico l'eterogeneit� dei dati e delle informazioni aziendali � sempre pi� una priorit� nell'ambito della Business Intelligence e una delle principali sfide per il mondo dell'Information Technology.
Il Patrimonio Informativo Aziendale (PIA) viene definito come quell'insieme di dati aziendali che dallo stato �grezzo� passano attraverso dei processi di �raffinazione� che li filtrano, li sintetizzano e li aggregano, trasformandoli insomma in informazioni utili per l'azienda.
Oggi � necessario riuscire a integrare le nuove applicazioni di gestione delle informazioni con i sistemi legacy (ossia quei sistemi IT che utilizzano tecnologie meno recenti), implementare le piattaforme CRM in modo tale che rendano pi� efficiente la raccolta e l'analisi di dati: vi � dunque l'esigenza di un approccio sempre pi� integrato nella gestione delle informazioni.

La quantit� di dati raccolti da un'azienda nel corso della sua attivit� � sempre pi� elevata. Se da un lato � del tutto evidente che col passare degli anni vi sia una progressiva acquisizione di dati, dall'altro lato tale aumento � sempre pi� caratterizzato da un andamento esponenziale: questo perch� sono sempre pi� numerose le fonti da cui l'azienda ha la possibilit� di attingere i dati: sistemi gestionali, database transazionali e CRM, registrazione ordini, fatturazione, dati di produzione, risorse umane, inventario, logistica, gestione delle attivit�, call center, assistenza clienti, campagne di marketing, log degli accessi ai siti web e dati dei visitatori, fogli elettronici e database personali. La lista potrebbe continuare ma appare sufficientemente ovvio che si tratta di un patrimonio fondamentale per ogni azienda, una ricchezza che tuttavia corre il rischio di disperdersi a causa dell'eccessiva quantit� e variet�.
Si tratta insomma di una risorsa che deve essere valorizzata mediante adeguati investimenti in strumenti che agevolino i processi di gestione delle informazioni: maggiore � la capacit� dell'azienda di raccogliere, filtrare, archiviare questi dati, pi� efficiente ne risulta l'analisi e l'estrazione di contenuti rilevanti, ossia la trasformazione da dati grezzi a informazioni che possono entrare a far parte del PIA. Tutto ci� si traduce in una maggior conoscenza da parte dell'azienda stessa relativamente al proprio mercato di riferimento, in una maggior competitivit� rispetto alla concorrenza, in una pi� efficiente fidelizzazione della clientela: il risultato finale per l'azienda � quindi l'ottimizzazione del proprio business.

Un'ottimale gestione delle informazioni passa dunque attraverso l'utilizzo di sistemi di data warehousing o di software che consentano un'efficace filtraggio dei dati (misurandone contemporaneamente qualit� e affidabilit�) al fine di produrre (attraverso un'analisi programmata per obiettivi) informazioni rilevanti che risultino inoltre centralizzate e accessibili.
Questo � possibile anche con un CRM personalizzato: un'opportuna integrazione tra CRM Operativo e CRM Analitico permette di raccogliere e �strutturare� i dati per poi passare all'analisi e concretizzarsi in un'efficiente archiviazione delle informazioni facilitandone inoltre la condivisione ad ogni livello operativo dell'azienda.

Alla ricerca della clientela perduta: come un CRM e un Call Center aiutano a guadagnare (o riguadagnare) la fiducia dei clienti

noreply@blogger.com (Vale-net) — Thu, 09 Oct 2008 10:39:00 +0000

Ogni azienda ha dei clienti che se ne vanno.
Ci sono svariati motivi che possono determinare la partenza di questi clienti e la migliore reazione possibile consiste nel comprendere le ragioni che hanno portato alla separazione e mettere in moto quel processo che riporti da voi la clientela perduta o che vi consenta di acquisirne di nuova.

Solitamente le aziende che fanno grandi sforzi per riconquistare la fiducia dei clienti ottengono come risultato un rapporto ben pi� forte di quello che c'era in precedenza. Uno strumento come il CRM (Customer relationship Management) e un servizio di Call Center versatile e competente sono in grado di offrire un grande aiuto nella gestione delle strategie finalizzate al recupero della clientela. Vediamo come.

Innanzitutto � possibile tracciare i clienti che se ne sono andati. La maggior parte delle aziende stila delle percentuali che quantificano il numero relativo alla clientela recentemente acquisita e a quella che ha abbandonato l'azienda. Questi dati sono troppo spesso limitati al loro livello di incidenza sul bilancio aziendale, senza mettere in luce le effettive ragioni che hanno determinato il flusso in entrata e in uscita. Quantificare il volume di clienti perduti e la flessione del volume d'affari pu� essere fatto mensilmente o trimestralmente (a seconda dei volumi del vostro modello di business) ed � certamente il primo passo da compiere ma quello immediatamente successivo deve essere la comprensione delle ragioni che hanno portato a una flessione.

� dunque opportuno identificare e segmentare i clienti perduti. I clienti, si sa, non sono tutti uguali: bench� sia comunque necessario approcciarsi a loro col medesimo rispetto e con la medesima fiducia, in modo che possa essere stabilito un rapporto solido e duraturo, � pur sempre vero che i clienti non incidono sul volume d'affari alla stessa maniera e non tutti sono in grado di portare reale valore all'azienda. Per questo i clienti, una volta identificati, vanno segmentati in funzione del recupero di quelli pi� significativi.

A questo punto � necessario entrare in contatto con la clientela che si vuole recuperare, raggiungendola con rispetto, con argomentazioni ragionevoli e toni riconcilianti. Una telefonata pu� essere ideale perch� consente di sentire subito il polso della situazione senza per questo risultare troppo invadente. � bene avere dei gruppi appositi di persone all'interno dell'azienda per contattare la clientela, persone addestrate nel recupero della conversazione pi� che nelle strategie di vendita. La prima cosa da fare � scusarsi con il cliente, successivamente � necessario passare alla fase di �ascolto� chiedendogli spiegazioni sulle ragioni del suo abbandono. Il terzo passaggio di questa fase consiste nella diagnosi dei problemi, verificando di nuovo con il cliente i motivi della sua decisione e catalogando tali informazioni per l'azienda. Il passo consecutivo consiste nell'esprimere sostegno alla clientela offrendo assistenza immediata per la risoluzione del problema. Queste particolari competenze non andrebbero esternalizzate ma sviluppate all'interno dell'azienda, creando un team di Call Center motivato e gratificato.
Alcuni particolari clienti potrebbero essere contattati direttamente dai dirigenti, questo fa sentire la clientela importante e spesso si rivela molto efficace ai fini del suo recupero.

Dopo aver raccolto le informazioni relative alle cause della partenza � necessario classificarle e agire di conseguenza. Le critiche e le lamentele della clientela costituiscono un utilissimo feedback, un'opportunit� che consente di verificare la qualit� dei servizi proposti dalla vostra azienda ed eventualmente avere gi� le direzioni verso cui dirigere gli sforzi per un miglioramento (anche relativamente all'acquisizione di nuova clientela e al mantenimento di quella esistente). In una concreta e ottimale gestione delle relazioni con la clientela, la comprensione e la successiva risoluzione dei problemi del cliente devono rappresentare delle priorit�.

Una volta che il cliente ha accettato di usufruire nuovamente dei vostri servizi o prodotti, abbiate per loro un occhio di riguardo: effettuate periodiche revisioni delle loro esperienze, monitorando le chiamate del servizio clienti, acquisti, richieste di supporto e tutti quegli indicativi in grado di verificare lo �stato di salute� del rapporto riavviato, prendendo di volta in volta le dovute contromisure: le vostre attenzioni non passeranno inosservate.

Knowledge Management e Information Management: la gestione della conoscenza passa attraverso la gestione delle informazioni

noreply@blogger.com (Vale-net) — Tue, 23 Sep 2008 07:56:00 +0000

Nell'attuale contesto globale la conoscenza viene vista come una condizione basilare per ottenere un vantaggio competitivo nel mercato di riferimento e l'efficace gestione delle informazioni rappresenta la chiave per raggiungere tale conoscenza.

L'informazione costituisce un elemento di fondamentale importanza e la sua corretta gestione � essenziale per ogni azienda che miri a occupare posizioni di vertice nel rispettivo mercato. Questo perch� con l'andare del tempo tali aziende si trovano a dover operare in un pi� ampio ambiente di riferimento e si trovano a dover affrontare un considerevole aumento della complessit� gestionale, pur avendo la necessit� di rispondere in modo rapido ed efficace alle istanze provenienti dall'esterno.

Le informazioni costituiscono per un'azienda anche un'importante risorsa: si tratta di risorse particolari perch�, a differenza di quelle materiali, queste non si esauriscono con l'utilizzo ma anzi si autoalimentano nel tempo accrescendo dunque il potenziale strategico dell'azienda stessa. Ecco perch� diventa non solo utile ma addirittura indispensabile disporre di efficaci strumenti informativo-comunicazionali che consentano all'azienda di ottimizzare il monitoraggio del flusso di comunicazioni in entrata e in uscita, di archiviare e gestire le informazioni in modo efficiente ed efficace.

(immagine tratta da "Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing Information, by Mike Burk, in Public Roads, November-december 1999, v. 63, n.3)

Tali strumenti offrono diverse opportunit�:

consentono ai vari reparti IT delle aziende di gestire e analizzare al meglio il costante incremento dei dati
assicurano praticit� nella acquisizione delle informazioni relative alle risorse disponibili
semplificano e velocizzano i processi di tracking e distribuzione delle informazioni
permettono di eliminare la ridondanza nelle informazioni accertandone inoltre la correttezza
prevengono ritardi in fase di progettazione, produzione e distribuzione
diminuiscono i costi nella gestione delle relazioni con fornitori e clientela
sono personalizzabili alle specifiche esigenze dell'azienda attraverso semplici configurazioni
ottimizzano l'archiviazione dei documenti aziendali
dispongono di funzioni di ricerca pratiche e veloci per il recupero delle informazioni

I pi� funzionali usufruiscono di un archivio centralizzato accessibile da Internet, disponibile perci� in qualsiasi momento, inoltre permettono di restringere, attraverso autenticazioni con username e password, l'accesso alle informazioni a determinati utenti, in modo da assicurare la necessaria protezione delle informazioni riservate.

Gestire le informazioni aziendali adottando piattaforme CRM o evoluti software gestionali consente dunque ad un'azienda di mantenere o addirittura incrementare il proprio vantaggio competitivo, dimostrandosi pronta ad affrontare con efficienza i mutamenti del mercato perch� in possesso della necessaria conoscenza e in grado di attuare le pi� efficaci strategie per ottenere i migliori risultati possibili.

Le nuove frontiere della Business Intelligence

noreply@blogger.com (Vale-net) — Tue, 02 Sep 2008 08:08:00 +0000

In passato, quando si parlava di Business Intelligence (BI) ci si riferiva essenzialmente a software progettati per consentire alle aziende di comprendere meglio la loro attivit�. Oggi il concetto di BI si � evoluto per diventare un termine che descrive come le aziende utilizzano e analizzano le informazioni per prendere decisioni e gestire ogni processo. Ci si � mossi da un applicativo utilizzato su limitati progetti di base alle molteplici applicazioni che possono essere utilizzate non solo a livello di un singolo reparto dell'azienda, ma in tutta l'intera rete di attivit� della stessa.

Le tecnologie BI sono ora molto pi� facili da usare. Sono finiti i tempi di sistemi arcaici e lenti. Gli strumenti BI di oggi sono sofisticati e user-friendly, consentendo alle aziende di migliorare il loro modo di fare business, sostenendo i pi� elevati obiettivi di business, in grado di attrarre e mantenere nuovi clienti e di offrire notevole supporto nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi. Quindi non c'� da meravigliarsi che la business intelligence sia oggigiorno tra le principali priorit� in ambito tecnologico di molte aziende.

Oggi, a livello globale, le imprese si trovano di fronte a una sfida. L'immensa quantit� e variet� di dati che stanno accumulando ha portato alla creazione di isolati silos di informazioni per ciascun dipartimento. Ne risulta una mancanza di conoscenza condivisa, inefficienza e la successiva perdita di reddito potenziale. Inoltre, vi � un costante incremento relativamente alla necessit� per le imprese di rispondere dinamicamente ai cambiamenti dell'industria e del mercato e di essere pi� agili nella loro capacit� di pianificazione.

Gli odierni strumenti di Business Intellligence sono in grado di raccogliere la sfida analizzando tanto dati strutturati quanto quelli non strutturati. Storicamente i software BI si sono focalizzati sulla capacit� di consentire alle aziende di raccogliere informazioni che si trasformassero poi in intuizioni, consentendo a tutti di accedervi con apposite interfacce in base alle specifiche esigenze. Ora gli strumenti BI sono in grado di fare molto di pi� e sono utilizzati maggiormente per i processi decisionali strategici.

Gli strumenti per la gestione delle strategie (CRM) aiutano a illustrare e misurare i progressi di nuove iniziative, mentre gli strumenti di pianificazione finanziaria e di bilancio assicurano che le risorse richieste siano disponibili. Tutto ci� porta ad una pi� efficiente gestione delle informazioni e ad un cambiamento rilevante nel modo di fare business. Quello che forse ancora manca � la presenza di norme e regolamenti certi che aiutino le aziende a prendere le decisioni corrette in modo consapevole.

Gestire le esperienze della clientela: il ruolo della tecnologia

noreply@blogger.com (Vale-net) — Mon, 04 Aug 2008 07:57:00 +0000

L'ultima tendenza delle societ� operanti nel settore marketing � quella di implementare la gestione delle esperienze della clientela mediante l'utilizzo di strumenti tecnologici in grado di veicolare contenuti sempre pi� pertinenti sia in entrata che in uscita. Sebbene la tecnologia non rappresenti l'unico aspetto rilevante del Customer Relationship Management (CRM), tali societ� si rivolgono a essa per ottenere efficace supporto in diverse applicazioni:

Automazione. Nel tentativo di raggiungere risultati efficaci nella raccolta di dati maggiormente precisi e pertinenti relativamente alle esperienze della clientela, le societ� di marketing cominciano a cambiare le proprie strategie di comunicazione passando da modelli che prevedono esclusivamente contenuti in uscita verso l'acquisizione di messaggi-chiave forniti direttamente dai comportamenti e dalle azioni della clientela. Oltre a essere utile per orientare al meglio la personalizzazione dei servizi rivolti al cliente, la raccolta di tali messaggi-chiave ha l'ulteriore vantaggio di poter essere automatizzata. Le odierne campagne di marketing stanno infatti andando oltre quei modelli tradizionali limitati esclusivamente al �push�, alla �spinta� nella veicolazione di un messaggio, integrando altres� applicazioni automatizzate come: la raccolta di dati in tempo reale, l'individuazione di eventi, la gestione dei flussi di informazioni e dei vari processi nelle campagne multi-fase.

Collaborazione. La pertinenza non � riferita solo al messaggio in s�. � necessario focalizzarsi equamente anche sul �tempo� e sul �luogo�. Vista dalla prospettiva del cliente la pertinenza � integrata e multi-canale. Tanto quanto le societ� di marketing opereranno per incrementare la rilevanza dei propri contenuti, per mettere al centro le esigenze del cliente e differenziarne le esperienze, pi� si render� necessario per loro cooperare con altri team attivi nel medesimo settore o fare in modo che vi sia un'efficace collaborazione fra le varie divisioni all'interno della societ� stessa (per esempio la coordinazione tra divisione marketing e servizio clienti). La tecnologia pu� agevolare la collaborazione fornendo una �tempificazione� pianificata per le operazioni di marketing, individuando aree di lavoro comuni per team virtuali, in modo che gruppi di lavoro multifunzionali possano progettare, realizzare e lanciare programmi integrati, facilitati in ogni singolo processo.

Integrazione. L'integrazione � un requisito fondamentale del marketing rilevante. Sia che si tratti di integrare i dati disparati provenienti dalle varie sezioni di un'azienda oppure di integrare i gruppi di lavoro per razionalizzare i processi di marketing, l'utilizzo della tecnologia � indispensabile. Inoltre, un'efficace combinazione di strumenti applicativi, che � essa stessa integrata e in grado di supportare l'intero processo di marketing, pu� semplificare notevolmente le difficolt� che i professionisti del marketing incontrano per rendere un messaggio pi� rilevante e maggiormente focalizzato sul cliente (customer-focused).

Incrementare la tecnologia IQ (Intelligence Quality)

La tecnologia pu� essere uno strumento decisamente utile ma talvolta rischia di diventare un grave ostacolo. Perch�? Molte societ� di marketing mancano di una sufficiente padronanza degli strumenti tecnologici. Chi opera in questo settore dovrebbe gi� sapere quanto essa sia una componente fondamentale nelle operazioni di marketing, quanto il marketing rilevante richieda giorno per giorno l'accesso ai dati oltre che iterativi livelli di analisi: tali necessit� non vengono adeguatamente soddisfatte dalle tradizionali societ� IT, ancora ancorate a modelli focalizzati sul prodotto (product-focused). Le societ� di marketing che vogliono saper approfittare al meglio della gestione delle esperienze della clientela, attraverso contenuti customer-focused e strategie di comunicazione marketing davvero rilevanti, devono necessariamente incrementare il livello di competenza relativamente alle tecnologie IQ (Intelligence Quality) usabili e interattive, da sviluppare internamente o attraverso un affidabile partner specializzato nella fornitura di tali servizi che si comporta come un prolungamento della societ� di marketing.

GeoMarketing e segmentazione della clientela

noreply@blogger.com (Vale-net) — Tue, 15 Jul 2008 10:24:00 +0000

Negli ultimi anni va intensificandosi il ricorso ai nuovi strumenti messi a disposizione dal GeoMarketing, grazie ai quali � possibile �segmentare la clientela� in modo efficace e vantaggioso. Gli sviluppatori di web solutions possono contare su Google Maps che permette la �georeferenziazione� delle aziende attraverso l'utilizzo dei codici html che sono necessari per inserire le varie mappe all'interno dei siti aziendali.

Vale-Net � attiva gi� da tempo nello sviluppo delle applicazioni di GeoMarketing, anche se si possono citare altre societ� in grado di fornire alla propria clientela servizi funzionali, sia per quanto riguarda il GeoMarketing �puro� (come ad esempio TPS Italia o UbiEst) sia relativamente a quello asservito agli itinerari turistici (tra cui si possono citare Pagine Gialle o ViaMichelin, che dispongono di mappe proprietarie con relativi software per gestirne la visualizzazione).

Al fine di essere maggiormente visibili sul web e farsi raggiungere pi� agevolmente dalla clientela, i negozi, gli hotel e tutte le altre strutture turistiche e commerciali hanno cominciato a utilizzare inserzioni georeferenziate sempre pi� innovative e funzionali. Con �georeferenziazione� si intende comunemente un report in grado di visualizzare dati su una mappa geografica, tecnicamente si tratta di una procedura secondo la quale, attraverso dei punti di controllo detti GCP (Ground Control Point), ad ognuno dei punti di un immagine vengono assegnate delle coordinate standard (citt�, vie, CAP, ecc.).

Le opportunit� messe a disposizione dal GeoMarketing vanno comunque al di l� degli aspetti legati alla visibilit� dell'azienda: da un insieme di dati ottenuti su base geografica � infatti possibile orientare una serie di strategie di marketing particolarmente efficaci, tali applicazioni rendono il GeoMarketing uno strumento irrinunciabile nell'ottica di CRM Intelligence e di Business Intelligence.

GeoMarketing come supporto alle strategie aziendali.

Quando un'azienda punta a differenziarsi rispetto alla concorrenza, deve necessariamente mettere in evidenza una serie di caratteristiche che oltre al prodotto si riferiscono anche alla clientela, ai canali di distribuzione e alla posizione geografica. Per quel che riguarda la clientela finale, gli aspetti da tenere in considerazione per un'efficace segmentazione sono di natura:

Demografica (et�, sesso)
Psicografica (classe sociale, stile di vita, livello di istruzione)
Comportamentale (comportamento e frequenza d'acquisto, fedelt� alla marca/prodotto, bisogni, status)
Geografica

Appare dunque chiaro che la posizione geografica dell'acquirente risulta un elemento di notevole rilevanza, in grado di influenzare il comportamento d'acquisto e la fedelt� verso la marca o verso il prodotto (questo naturalmente avviene in misura maggiore nel mercato fisico rispetto a quello online): il GeoMarketing analizza pertanto quegli aspetti legati al posizionamento dell'azienda rispetto alla clientela di riferimento (compresi gli aspetti relativi a distribuzione e reperibilit� del prodotto).
I dati dell'azienda pertanto devono necessariamente �declinare� anche sul dove, mediante il supporto di visualizzazioni georeferenziali, per poi essere confrontati con i dati socio-economici.

Da alcune stime risulta che possa essere georeferenziato circa l'80% dei dati di un'azienda, ossia:

Clientela, fornitori, partner commerciali
Reti di vendita/acquisto
Quote di mercato (percentuale di vendite distribuite in un dato territorio per un particolare prodotto o categoria)

I vari dati interni all'azienda vanno inoltre integrati con parametri quali:

Dati relativi al mercato di riferimento dell'azienda stessa
Dati socio-economici

Suddivisibili in due macrocategorie, cio�:

Dati desk (che possano essere reperibili facilmente e utilizzabili fin da subito)
Dati ad hoc (ottenuti mediante apposite azioni di ricerca orientate alle specifiche esigenze dell'azienda)

Qui di seguito sono invece riportati alcuni esempi sui possibili utilizzi delle funzionalit� GeoMarketing in ambito aziendale:

Analisi di contesto
Studio delle tendenze relativamente ai mercati potenziali
Analisi di posizionamento
Analisi psico-demografica rapportata ai consumi
Studio delle normative
Elaborazione dei Piani di Sviluppo
Simulazione e verifica dell'apertura di nuove attivit� commerciali
Pianificazione delle visite nell'ambito SFA (Sales Force Automation)

E per quel che riguarda specificatamente gli ambiti web:

Ricerca di prossimit� (es.: quanti e quali strutture si trovano nel raggio di X km?)
Ricerca e visualizzazione della struttura nella mappa
Ricerca e visualizzazione della struttura nell'area desiderata.

Leonardo Milan

Decalogo della fidelizzazione: concetti-chiave per ottimizzare le relazioni con la clientela

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 26 Jun 2008 14:51:00 +0000

L'idea di mantenere fedeli i clienti � senza tempo, inoltre emergono regolarmente nuove teorie e strategie circa il modo migliore per costruire e mantenere un'efficace rapporto con la propria clientela. � pertanto necessario acquisire familiarit� con nuovi termini e nuovi concetti in modo da capire come creare e gestire in modo ottimale i programmi di fidelizzazione, alla luce delle attuali esigenze. Ecco una lista di 10 concetti con i quali � opportuno prendere confidenza se si vuole comprendere al meglio le potenzialit� di uno strumento come il CRM.

Relationship Marketing: � una strategia di marketing che enfatizza la fedelt� e il mantenimento della clientela, proiettata verso una fidelizzazione a lungo termine. Usando un tale tipo di approccio, una compagnia mira a sviluppare a forti e duraturi collegamenti con i clienti, fornendo loro informazioni propriamente adatte ai rispettivi bisogni e interessi. Questo orientamento si traduce spesso in un aumento di attivit� quali il passaparola, in comportamenti d'acquisto a lungo termine e una maggior disponibilit� nel fornire informazioni.
Transactional Marketing: � una strategia di marketing che si concentra su una singola transazione e non sulla relazione con il cliente nel suo complesso. Questo approccio determina rapporti con la clientela basati sul breve termine, senza la necessit� di considerare gli aspetti legati al lungo termine com'� invece necessario fare in una strategia di Relationship Marketing. Molte organizzazioni, durante la creazione di una strategia di marketing, confrontano vantaggi e svantaggi fra Transactional e Relationship Marketing.
Coalition Loyalty Program: � un programma di fidelizzazione caratterizzato da una serie di benefits che pi� aziende propongono alla clientela, organizzati in un pacchetto unico di prodotti o servizi. Si tratta di un programma particolarmente vantaggioso per le piccole e medie imprese (PMI) perch� consente loro di offrire alla propria clientela una variet� di benefici a basso costo e di moda.
Frequency Marketing Program: mira a massimizzare il numero di visite, ordini e acquisti da parte dei clienti premiandoli in base al loro comportamento d'acquisto. Molte catene di supermercati, ad esempio, offrono alla propria clientela fidelity card per ottenere sconti su determinati prodotti.
Enforced Loyalty: una fidelizzazione forzata che si verifica quando una compagnia richiede un contratto a lungo termine per l'utilizzo dei suoi prodotti o servizi. Per esempio, un Internet Service Provider (ISP) la realizza richiedendo ai clienti di registrarsi per un certo periodo di tempo al fine di usufruire di un determinato servizio.
Personalization: spesso definita come �one-to-one marketing�, � una strategia attraverso la quale si organizza �su misura� un sito web, con prodotti e servizi pensati per soddisfare le specifiche esigenze del cliente. Offrire ampie possibilit� di personalizzazione � una delle principali caratteristiche di un buon software CRM.
Post-sales Support: il supporto post-vendita consiste in una serie di servizi che l'azienda mette a disposizione della clientela dopo che la vendita � stata completata e rappresenta un modo per raggiungere la soddisfazione del cliente per l'acquisto fatto e per realizzare un'efficace fidelizzazione. Questi servizi includono spesso il monitoraggio di un processo, assicurandosi che un determinato prodotto sia stato consegnato, installato e utilizzato correttamente, e fornendo al cliente la necessaria manutenzione oltre alle dovute informazioni su come garantire un'adeguata cura al prodotto stesso.
�Growable� Customers: sono quei clienti che non sono caratterizzati in un dato momento da un'alta rilevanza per l'azienda ma che possono potenzialmente diventare solidi e fedeli clienti in futuro. Questi clienti non rappresentano il target di riferimento ma possono essere �allevati� e fare mercato nel tempo se l'azienda comincia a prendere in considerazione le loro esigenze.
Below-zero Customers: si tratta di quei clienti che comportano per un'azienda pi� costi che ricavi. Questi clienti rischiano di diventare un peso notevole per lo sviluppo stesso dell'azienda e tutti i maggiori esperti di marketing raccomandano di individuarli e sbarazzarsene per tempo.
Punch-card Loyalty Program: svariati programmi di fidelizzazione prevedono la consegna di carte fedelt� attraverso le quali la clientela viene �ricompensato� nel caso di un particolare acquisto. Un esempio di questa popolare strategia � offerto da molte compagnie aeree che, una volta acquistato un volo, premiano i rispettivi passeggeri con un proporzionale chilometraggio gratuito per un viaggio futuro a bordo dei propri aeroplani.

Progetti CRM e Risk Management

noreply@blogger.com (VALE NET) — Mon, 09 Jun 2008 13:29:00 +0000

Alcuni giorni fa ho ultimato l�implementazione di un CRM per un�azienda che ha approfittato dell'opportunit� di un finanziamento regionale. Per ovvie ragioni di riservatezza non posso citare il nome dell'azienda e il relativo settore di competenza, posso solo dire che si tratta azienda di servizi operante nel terziario avanzato.
Questo progetto mette comunque in evidenza la capacit� che ha il CRM di allineare i vari processi aziendali riguardanti il cliente assieme a tutti i canali rappresentanti le principali azioni di contatto/relazione con la clientela sia acquisita che potenziale.

Fasi di realizzazione

Relativamente alle fasi di implementazione del progetto �Process & Customer Management�, di solito, operando nei progetti di miglioramento continuo (si veda ISO 900/2000), viene attuato l�approccio PLAN (obiettivi e pianificazione) � DO (implementazione) � CHECK (verifica dei risultati raggiunti) � ACT (azioni correttive).
Queste le fasi salienti nel progetto �Process & Customer Management�:
- Fase 1: Proposta e definizione degli obiettivi
- Fase 2a: Analisi dei processi e delle attivit� operative
- Fase 2b: Valutazione e scelta delle alternative
- Fase 3: Installazione e Implementazione
- Fase 4: Ottimizzazione e verifiche

Il Risk Management per un progetto CRM

In questo articolo intendo prendere principalmente in esame gli aspetti considerati e approfonditi nella prima fase di Proposta e definizione degli obiettivi. Questo per offrire un'analisi su punti che raramente vengono presi in considerazione (se non ex post, ossia dopo la realizzazione di un progetto):
- la verifica dei rischi previsti
- la verifica della loro reale consistenza
- la messa in atto di un�analisi anticipatoria/predittiva (che abbia cio� la capacit� di prevedere i problemi e di proporre prontamente le azioni correttive in grado di attenuarne gli impatti negativi)
Ecco il resoconto dei fattori di rischio individuati nel progetto �Process & Customer Management�:

1) Approvazione del progetto (elaborazione iniziale)
a) Indisponibilit� di esperti
� Problemi nel recupero di risorse adeguate e all�altezza dei compiti previsti
� Limitata predisposizione delle risorse al lavoro in team di progetto
b) Definizione del problema/progetto non adeguata
� Inappropriato approccio di problem setting: cosa fare?
� L�azienda ha ben chiari i bisogni ma la loro definizione varia in base alle prospettive o alle aree funzionali interessate
c) Mancanza di uno studio di fattibilit�
� Impossibilit� di definire tempi/costi/qualit� (il trade-off che prevede una diminuzione/aumento dei tempi/costi, oltre alla diminuzione/aumento della qualit� e dell�efficacia raggiunte)
� grazie allo studio di fattibilit� � possibile verificare ex ante la possibilit� di raggiungere gli obiettivi prefissati in un quadro di risorse date e/o da reperire
� Per quanto riguarda il �Process & Customer Management�, l'azienda aveva predisposto le basi per la realizzazione del progetto anche nel caso in cui non fosse arrivato il finanziamento pubblico
d) Obiettivi non chiari
� Al pari dell'assenza di uno studio di fattibilit�, la mancanza di chiarezza negli obiettivi rischia di compromettere il buon esito delle varie fasi successive o addirittura l�esito del progetto stesso.

2) Avviamento del progetto
a) Presenza di una leadership chiara e sponsor interno
� La leadership del consulente
� Capacit� d�intervento e di decisione dello sponsor interno
b) Pianificazione delle risorse insufficiente
� Inadeguata assegnazione delle risorse al progetto
� Skill inappropriati
c) Concept iniziale e Approvazione del Progetto
� Rallentamento nella definizione o approvazione
� Difficolt� nel definire il problema
� Studio di fattibilit� assente
� Mancanza di obiettivi chiari
d) Servizi da includere nel CRM
� Assenza di una precisa identificazione dei servizi che possono essere inclusi nel CRM
e) Specifiche degli applicativi
� Mancanza o ritardo relativamente alle specifiche delle applicazioni tecnologiche e delle piattaforme da integrare

3) Pianificazione
� Assenza di un appropriato piano per la gestione dei rischi
� Pianificazione sbrigativa e superficiale
� Inadeguata analisi dei requisiti e delle specifiche d�implementazione
� Supporto della direzione/management assente
� Inadatta definizione di ruoli, competenze, aree funzionali e di progetto
a) Piano di progetto
� Rapporto di causalit� fra le varie fasi di progetto

4) Esecuzione e implementazione
� Eccessiva disparit� fra applicativi esistenti e quelli utilizzati per l�implementazione
a) Ambiente di produzione
� Inadeguatezza delle risorse relativamente al problem solving: come fare?
� Difficolt� (o impossibilit�) nell'attuazione delle personalizzazioni richieste
� Risorse allocate insufficienti e/o inadeguate

5) Chiusura
� Difficolt� nella comprensione e nell�utilizzo del sistema da parte degli utenti
� Mancanza di Commitment (impegno e attenzione) da parte del management aziendale
� Assenza di monitoraggio e di adeguati interventi correttivi

Quando adottare il Risk Management?

Il seguente grafico mette in evidenza quanto sia elevato il rischio complessivo nelle fasi iniziali di Approvazione e di Pianificazione del progetto.

Una iniziale interpretazione suggerisce che il Risk Management debba essere adottato nei progetti di una certa rilevanza economica, poich� andrebbe altrimenti a sottrarre preziose risorse alle successive fasi di esecuzione/chiusura del progetto.
Questa impostazione, a mio avviso, � errata e fuorviante. Sono presenti rischi anche in progetti esecutivi, di entit� economica contenuta.
Se si esclude la produzione seriale di prodotti (vanno comunque considerati i costi di un prototipo per il modello di automobile errato o gli effetti dell'introduzione nel mercato di prodotti che non si rivelano in grado di incontrare il favore della clientela�), prendendo in esame l'implementazione di applicativi (come il CRM) e la produzione di siti-portali web, in presenza cio� di variabili per la maggior parte intangibili, come la coerenza della comunicazione con il brand image (immagine di marca), o di variabili derivate dalla Information Architecture, come i requisiti di navigazione, di usabilit�, di contesto d�uso, ecc. � siamo sicuri che sia il caso abbassare la guardia sul Risk Management, sulla fattibilit�? Direi proprio di no.

�Process & Customer Management� � un progetto in cui ben il 30% delle risorse � stato dedicato alle attivit� di analisi e pianificazione proprie delle due fasi iniziali. Il risultato ottenuto ha offerto notevoli soddisfazioni. L�azienda, una volta completata l'implementazione del progetto, pu� disporre di:
- un check-up della situazione iniziale (as-is) e della situazione auspicata e di prospettiva (to-be)
- una mappa dei processi implementati e da implementare (WorkFlow compresi)
- una road map che offra adeguato supporto relativamente agli step di integrazione effettuati e da effettuare
- strumenti di CRM che consentano lo svolgimento delle funzioni richieste e permettano al personale un facile utilizzo
- della definizione analitica degli strumenti/funzionalit� e integrazioni con prodotti di terze parti (anche per gli aspetti implementativi non ancora effettuati)
Tutto � conseguenza dell'analisi iniziale e di un'adeguata metodologia implementativa: piano + work-in-progress (previsione, prassi, evoluzione della prassi e nuova previsione), una miscela tra metodo e adattamento adhocratico.
Tutto perfetto dunque? In realt� bisognerebbe considerare anche le criticit� (previste e impreviste) che si riscontrano nella fase Esecuzione... ma vedremo meglio questi aspetti in un altro articolo...

Leonardo Milan

Implementazione di un CRM: Confronto tra implementazione applicativa e organizzativa del CRM

noreply@blogger.com (VALE NET) — Wed, 12 Mar 2008 11:17:00 +0000

Per molte aziende l'implementazione CRM si concretizza nell'acquisto di un applicativo di CRM (una o pi� delle sue componenti/Line of Business: SFA - Sales Force Automation, Customer Care/Support, Contact Center, Customer Services, Marketing Automation�). Dal mio (e non solo il mio) punto di vista l�acquisto dell�applicativo (o della soluzione) � sia un punto di arrivo che un punto di partenza.
� un punto di arrivo in quanto l�azienda che intende adottare un CRM vuol dire che intende (pi� o meno consapevolmente) sposare la filosofia/strategia di mettere il cliente al centro delle proprie attenzioni/relazioni: a tal fine la software selection non pu� prescindere dagli obiettivi che l�azienda intende conseguire dai relativi requisiti/funzionalit� che tendono a concretizzare tali obiettivi.
� un punto di partenza perch� gli applicativi di CRM sono validi (e non sempre indispensabili) supporti di automazione e di analisi: se la software selection � stata fatta con i criteri sopra riportati, l�implementazione degli applicativi in qualche modo � l�avvio alla realizzazione degli obiettivi prefissati.

Ripartizione dei costi per l'adozione di un CRM

I costi per un progetto CRM includono gli hardware, i servizi e i software per sviluppare il CRM selezionato, i costi del primo anno di supporto e manteinance, ai quali vanno aggiunti i costi di implementazione veri e propri (composti dai costi del personale interni ed esterni impiegato per tutta la durata della selezione, analisi, personalizzazione, test, ecc., vedi capitoli successivi).
L�istogramma riporta dei dati ricavati da un benchmark tra i pi� importanti competitor a livello mondiale, basato su implementazioni di CRM per 75/100 utenti, per un mercato di fascia alta (sopra i 50 mila �uro di soli costi licenza).
Nel grafico sotto riportata si possono notare le percentuali stimate dei costi divise per categoria, in particolare viene segnalato il fatto che i costi software sono un quarto dei costi di implementazione.

Una dimostrazione della validit� di quanto sostenuto, la voce di costo della componente applicativa � solamente il 9% del totale. Per implementazioni con meno utenti e/o con meno esigenze o dimensioni aziendali, la percentuale delle licenze software (licenze, attivazioni, canoni, ecc.) � destinata a crescere sensibilmente. Ad esempio per un CRM per un mercato di fascia medio basso (con budget dai 10 ai 20 mila �uro), il costo delle licenze � destinato a raggiungere, mediamente, il 40-50% del TCO - Total Cost of Ownership basato sui primi tre anni.

Andiamo ora ad approfondire le varie fasi al fine di avere una visione di assieme delle problematiche e delle soluzioni apportate. Diamo per scontato che la software selection sia stata effettuata con un definizione dei requisiti, dei parametri di TCO - Total Cost of Ownership e con la successiva scelta dell�implementatore.

La prassi di implementazione "applicativa", utilizzata per implementazioni di CRM per il mercato di "fascia bassa" (fino ai 10 mila �uro)

Esistono soluzioni di CRM erogate in ASP (Application Service Provisioning), che richiedono un tempo limitato per la configurazione: i servizi vengono erogati direttamente attraverso il browser. Nel caso di un'installazione onsite (presso la sede/data center del cliente), esistono applicativi di CRM sono semplici da installare, e richiedono requisiti server Open Source.
In altri casi, ci sono CRM che sono dotati addirittura di supporti software ed altra documentazione dettagliata. Tale documentazione si rivolge all'amministratore di sistema ed � basata sul presupposto che tutte le organizzazioni in cui viene implementato il software di CRM dispongano dei servizi di un fornitore di software indipendenti (ISV, Independent Software Vendor) o di un rivenditore a valore aggiunto (VAR, Value-Added Re-seller).

Riporto qui di seguito un esempio d'implementazione per un CRM con budget dai 5 ai 10 mila �uro (per i soli costi di licenze, canoni, ecc.). In questo contesto pi� che un'acquisto di un applicativo di CRM (o una o pi� delle sue componenti di LOB/Line of Business), possiamo parlare di moduli singoli, con caratteristiche prevelentemente operative e di gestione di canale.

� FASE 0: Ricerca applicativo, visualizzazione demo e trattativa di acquisto
- Effettuata dal cliente sulla base delle sollecitazioni provenienti dai vendor (fornitori di applicativi di CRM)
- In questo caso si potrebbe prefigurare una non piena consapevolezza (strategica, di orientamento al cliente, ecc.), da parte dell�azienda, ma solamente una o pi� esigenze di tipo funzionale/operativo (gestione assistenza post vendita, gestione di DEM - Direct e-Mail Marketing, necessit� di un Customer DataBase, ecc.)
� FASE 1: Attivazione
- Attivazione del prodotto/applicativo, in questa fase il cliente, avendo un approccio operativo, essendo stato approcciato e convinto dal vendor che i suoi problemi/esigenze potevano essere risolti/tradotti in funzionalit� (soluzioni = funzionalit�), si concentra sull�attivazione e sul primo utilizzo delle funzionalit�/moduli acquistate.
- � importante che nella fase di attivazione sia nominato un responsabile dell�implementazione interno che faccia da riferimento al fornitore
- Nel caso di un'installazione onsite (presso la sede/data center del cliente), occorre che vengano rispettati i requisiti server, dei sistempi informativi e degli applicativi e/o database richiesti.
� FASE 2: Personalizzazione
- Il prodotto/applicativo di CRM, in molti casi, per poter diventare pienamente operativo deve essere personalizzato attraverso:
> Importazione di dati (clienti, prodotti, ecc.), setup iniziale, definizione utenti, permission, ecc.
> Interfacciamento o integrazione con DataBase e/o applicativi esistenti (es.: fax, Outlook/e-mail, Gestionali/ERP - Enterprise Resource Planning, ecc.)
� FASE 3: Test di efficienza e di interoperabilit�
- Vengono testate o quanto meno provate l�efficienza delle funzionalit� ed i processi che sono interessati del CRM (es.: la trascrizione delle offerte, in caso di SFA - Sales Force Automation, e la loro importazione nel gestionale come ordini, l�importazione dei dati da Outlook o da OWA - Outlook Web Access, ecc.)
� FASE 4: Formazione
- Effettuata dal fornitore al responsabile dell�implementazione interno
� FASE 5: Richiesta e implementazione di moduli aggiuntivi
- In un secondo tempo, il cliente, una volta soddisfatte le aspettative iniziali

Confronto tra implementazione "applicativa" e "organizzativa" del CRM

Quest'articolo intente introdurre all'implementazione di un CRM come un vero e proprio progetto. Tale progetto, pu� essere assunto come modello per quelle imprese che intendono adottare un CRM (inteso come strategia, processi di marketing e commerciali nonch� l�adozione di una o pi� soluzioni applicative).
L�approccio � prevalentemente "organizzativo": considera l�azienda nei suoi processi da e verso la clientela, prevalentemente, considerando gli strumenti (piattaforme/applicativi) come strumenti a supporto dei processi considerati.
Un approccio "applicativo" non � da considerarsi alternativo a quello "organizzativo", ma, direi, complementare. In che cosa consiste questo approccio applicativo? Nel considerare (prevalentemente) l�aspetto software del CRM. In dettaglio, il confronto tra le fasi implementative dell�approccio organizzativo con quello applicativo possono essere cos� rappresentate:

Implementazione *applicativa* (enfasi sul supporto/software)	Implementazione *organizzativa* (enfasi sui processi aziendali)
Fascia di mercato medio/bassa: Per un progetto di implementazione con budget dai 10 ai 20 mila �uro (per i soli costi di licenze, canoni, ecc.)	Fascia di mercato medio/alta: Per un progetto di implementazione con budget di almeno 20/30 mila �uro (per i soli costi di analisi, licenze, canoni, ecc.)
FASE 0: Definizione requisiti (per la software selection): effettuata dal cliente sulla base delle funzionalit� degli applicativi di CRM presi in considerazione	FASE 0: Definizione requisiti (per la software selection): effettuata dal cliente sulla base delle esigenze aziendali
FASE 1: Definizione dei requisiti* di implementazione dettagliati* (utile anche per focalizzare le integrazioni necessarie con la piattaforma e con i dati preesistenti)	FASE 1: Elaborazione PROGETTO* e definizione Obiettivi Operativi*(costituzione del Project Manager e del team d�implementazione)
FASE 2: Implementazione dei requisiti* (creazione ambiente di sviluppo, di test e di produzione, migrazione, importazione dei dati, server, sistama operativo, ecc.)*	FASE 2: Analisi processi e attivit� operative (definizione delle caratteristiche e delle attivit�/cliente in riferimento agli obiettivi ed ai processi as is e to do)
FASE 3: Rollout* (fase di rilascio in cui sistemi precedenti convivono con il nuovo sistema)* e Test (effettuato per funzionalit�, per carico con particolare attenzione all�usabilit�)	FASE 3: Piano esecutivo sviluppo e implementazione interventi di innovazione e miglioramento
FASE 4: Formazione (effettuata dall�implementatore e/o dai key user, gli utenti interni abilitati al test) FASE 5: Comunicazione* con utenti interni ed esterni* (al fine di garantire l�accettazione del sistema)	FASE 4: Ottimizzazione* e verifiche finali* (check-up complessivo sul progetto, relativamente al grado di utilizzo ed al raggiungimento degli obiettivi prefissati, in ordine alla misura delle prestazioni ed ai necessari interventi correttivi)

Dalla tabella sopra esposta, si evince quanto segue:
� I due approcci, come accennato, sono complementari: l�approccio prevalentemente organizzativo e di processo arriva a salvare anche applicativi di CRM appena discreti, al contrario un�implementazione troppo sbilanciata sugli aspetti tecnologici e funzionali pu� compromettere il successo stesso dell�iniziativa.
� l�approccio organizzativo e di processo garantisce la misurazione (vedi l�articolo sulla misura delle prestazioni) delle performance e la finalizzazione in attivit� mirate verso prospect e clienti che la pura disponibilit� (anche enorme) dei dati da sola non garantisce (vedi: CRM Analitico e CRM Intelligence)
� L�ideale sarebbe il mantenimento di entrambi gli aspetti (organizzativi e applicativi) in un unico progetto d�implementazione, anche se nella realt� accade molto raramente.
Le fasce di mercato sono molto indicative e basate, per comodit�, sul budget a disposizione dell�azienda per i soli costi esterni (consulenze per analisi ed integrazione, licenze, canoni, ecc.), ma servono per dare l�idea dei costi che i due approcci generano e che quindi devono essere coperti da un budget adeguato.
Ricordiamo che le implementazioni di CRM possono essere molto lunghe e complesse: le implementazioni ben gestite possono determinare il successo stesso del progetto.

In un prossimo articolo, approfondir� il case history di un progetto e le fasi dell�implementazione di un CRM, con l�approccio "organizzativo", di progetto d�implementazione. Tale progetto, potr� essere assunto come modello per quelle imprese che intendono adottare un CRM (inteso come strategia, processi di marketing e commerciali nonch� l�adozione di una o pi� soluzioni applicative).

Leonardo Milan

Software CRMBy Vale Net

Technorati tags: Implementazione CRM

L'Internet Commerce, il Web 2.0 e la Web Analytics: l'efficacia della comunicazione con i clienti

noreply@blogger.com (VALE NET) — Fri, 08 Feb 2008 14:42:00 +0000

Per un'azienda, essere presenti nel web � una commodity, non fa differenza competitiva la pura esistenza di un sito istituzionale. La differenza, fino a qualche anno fa, la faceva la presenza o meno del catalogo prodotti/servizi, la loro commercializzazione diretta o indiretta attraverso il web. Ci� non basta pi�: sono gli utenti/clienti, che trainano l'azienda (prosumers), che diventano (sempre di pi�), autori/editori di infomazioni, di attivit� iterative e d interattive... I nuovi scenari si evolvono verso il c.d. Web 2.0 e verso la conseguente Web Analyctis 2.0.
In che cosa consiste l'evoluzione 2.0 della Web Analyctis? Nel considerare scontato il posizionamento per parole chiave, scontato che si evolva verso il network strategico. Meno scontato � l'approccio della Web Analyctis 2.0, sinteticamente:

L'analisys tende sempre pi� a rilevare la qualit� (verso la considerazione dell'interazione uomo/informazione tanto cara alla IA - Information Architecture):
- l'analisi dei dati qualitativi e dell'usabilit� del sito, tenendo conto dello sforzo cognitivo dell'utente (che segue sempre la legge del minimum effort - minimo sforzo).
- il benchmarking: l'analisi delle pagine della concorrenza
- una catalogazione delle informazioni (e dei prodotti), che segue progressione incrementale e guidata anche dagli altri utenti... una staria legata alla customer experience
- i parametri, in altri termini, sono sempre pi� soggettivi (ambigui e di difficile decifrazione) rispetto ai dati oggettivi della Web Analysis tradizionale
La nuova Web Analyctis tende quindi a guidare l'azienda ed i web master ad un continuo miglioramento della esperienza online che i clienti ei potenziali clienti, effettuano nella navigazione (si va verso un modello di CLM - Customer Loyalty Management, ma mi fermo qui per non divagare oltre.
La Web Analyctis 2.0 considera, oltre che il sito web, anche si allarga verso aspetti del Digital Marketing, che si traduce in un'attenzione crescente all'e-business, alla vendita di prodotti e servizi in rete, alle conversioni, al ROI, ecc..

Nella mia attivit� professionale non mi occupo direttamente di Web Analytics, ma (pi� o meno direttamente) di usabilit� e Architettura dell'Informazione (come sfondo al mio approccio mentale). Da questo punto di vista, considero molto pi� importante l'usabilit� che l'accessibilit� (posizionamento), di un sito/pagina web. La Web Analytics 2.0 si sposta, infatti, verso l'efficacia della comunicazione (conversioni, ROI), considerando fonfdamentale l'usabilit�. Eric T. Peterson, nel suo "Web Analytics Demystified", definisce la Web Analytics come <un insieme di dati, che vanno dal traffico web alle transazioni via web, dalle performance del web server a studi di fruibilit�, il tutto analizzato allo scopo di aiutare la comprensione dell'esperienza online del visitatore>. Cos'� "la comprensione dell'esperienza online" dell'utente se non l'usabilit� del sito?

Trovo sempre pi� interesse per l'evoluzione del web che va sotto il nome di Web 2.0, l'internet delle cose.

I nuovi siti/portali di riferimento sono:

I nuovi siti/portali di riferimento sono:	I nuovi paradigmi del Web 2.0 sono:
www.youtube.com www.live.com www.myspace.com www.facebook.com www.orkut.com www.wikipedia.org www.hi5.com www.yahoo.com www.google.com www.msn.com	Blog Wiki Social Network Folksonomies/Tagging File / Video Sharing Long Tail Analysis Feed RSS Mashup

I supporti, i linguagg tecnologici usati maggiormente per lo sviluppo di applicazioni Web 2.0 sono:

Script Dinamici (Php,Jsp,Asp)
Flash
Ajax

In questo contesto, si pu� parlare anche di una Web Analytics 2.0, specialmente in presenza si siti che utilizzano i seguenti tools e le seguenti tecnologie di analisi e tracciamento dei dati:

Tracciamento Accesso
Tracciamento Pagine Viste
Tracciamento Percorso
Tracciamento Conversioni
Tracciamento Eventi
Tracciamento visualizzazione rich media
Tracciamento utenti Feed RSS

Gli indicatori di performance, KPI (Key Performance Indicators, vedi anche Monitoraggio KPI e ROI), rappresentano i parametri essenziali di misurazione e le variabili che davvero servono a valutare e migliorare le attivit� web intraprese. i nuovi KPI da misurare, in ambito Web Analytics 2.0, sono:

Tracciamento dei Post pi� commentati
I Post pi� visti
Quali sono gli argomenti di maggior interesse
Tracciamento dei Feed Rss
Tracking dei Video
Tracking dei Podcast
Aree Maggiormente viste

In questi giorni ho fatto una ricerca, per il mio lavoro, di applicativi di Web Log Analyzer e di Web analytics pi� in generale. Pubblicher� alcuni dati di questa ricerca in un prossimo posto. nel frattempo propongo la lettura di un interessante articolo sulla Web Analytics, tratto dal sito www.webanalytics.it.

La Web Analytics

<La definizione ufficiale della WebAnalyticsAssociation sottolinea come la Web Analytics sia la misurazione, la collezione,l'analisi e il reporting di dati internet allo scopo di capire e ottimizzare l'utilizzo del Web. A prescindere dalla definizione, che comunque varia a seconda del settore nel quale tali strumenti vengono applicati, l'obiettivo della Web Analyitics � chiaro e unico: capire l'esperienza online del cliente per poterla migliorare e, quindi, ottenere un ritorno maggiore.

Eric T. Peterson, infatti, nel suo "Web Analytics Demystified", definisce la Web Analytics come un insieme di dati, che vanno dal traffico web alle transazioni via web, dalle performance del web server a studi di fruibilit�, il tutto analizzato allo scopo di aiutare la comprensione dell'esperienza online del visitatore. Ma a cosa serve tutto ci�? Baster� fare un esempio: l'hotel Anaheim Ramada us� la web analytics per competere con le maggiori compagnie online di viaggio ed ebbe un 400% di aumento delle conversioni! Come sono lontani i tempi in cui la Web Analytics veniva utilizzata solo per l'analisi dei log files per determinare il numero di visitatori e il numero di pagine viste!

Eppure l'utilizzo di tali strumenti � ancora molto limitato: tutto ci� � sorprendente se si pensa che la Web Analytics aiuta mostrando anche dati quali errori generati da link non funzionanti, immagini mancanti, oppure dove i visitatori abbandonano il tuo sito. Tutte queste informazioni sono fondamentali per identificare non solo i problemi del sito, ma anche gli ostacoli alla conversione. Quindi, non utilizzando tali strumenti si perdono soldi e non si riesce a capire se li si sta investendo bene! Pensa: nessun altra forma di marketing ha una disponibilit� di dati come il web. I pubblicitari TV, ad esempio, non possono direttamente misurare le conversioni dei loro annunci pubblicitari, mentre la Web analytics pu� dirti esattamente quanti visitano il tuo sito, quanti hanno compilato quel form ed esattamente quanti acquistano. Alcuni software danno anche i totali acquistati in modo tale da vedere quanto ogni persona spende online e da dove viene (organico o a pagamento) e compiere cos� alcune analisi ROI.

Inoltre, � un campo in continua evoluzione: presto si riusciranno a tracciare non solo le conversioni online ma anche quelle offline (ad esempio, un acquisto fatto attraverso una telefonata con un numero trovato sul sito internet). Quindi la Web analytics � e sar� un campo sempre pi� importante: il web � diventato un canale chiave per il profitto e un modo affidabile per attrarre e mantenere clienti. Senza la Web analytics la maggior parte degli aspetti di design, funzione ed organizzazione del sito sono basati sul giudizio soggettivo dei responsabili del sito. In alcuni casi, il design del sito � visto come un processo esclusivamente creativo: l'obiettivo era rendere "gradevole" l'aspetto del sito. Ma ora si rende necessario il passaggio per i web site manager da criteri di successo soggettivi a criteri oggettvi. Il "secondo me" ora non va pi� bene! Bisogna utilizzare indicatori oggettivi e sulla base di questi, intervenire di conseguenza.>

Leonardo Milan

Technorati tags: Web Analytics, Web marketing, SEO, Web 2.0, Web Analytics 2.0, IA - Information Architecture

CRM - Vale-net.it

I Sistemi di Misurazione ed il CRM Intelligence: l�esempio del �ciclo di vita del cliente�

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 20 Dec 2007 17:57:00 +0000

In un precedente articolo del 6 settembre 2007 "Misurazioni analitiche e reportistica, ovvero: CRM intelligence e Reporting", sottolineavo l'importanza del <sistema di misurazione (misure e valutazioni), per decifrare se le preferenze e le scelte della clientela derivino da parametri empirici (osservabili e misurabili) ed obiettivi (indipendenti dal sistema/modello di misurazione). Solo con un sistema di misurazione possiamo parlare parametri in grado di dotare l'azienda di un sistema di CRM intelligence� >.
Fin qui siamo tutti d'accordo. Credo. Si tratta ora di procedere alla realizzazione di un sistema di misurazione, a prescindere dall'applicativo utilizzato: come se non avessimo nessun supporto di riferimento. Quest'ultimo � un approccio pi� da Business Intelligence che da CRM (operativo/analitico/personalizzato).
Riporto qui di seguito una proposta di metodologia di riferimento circa un'articolazione dello sviluppo e dell'implementazione di un sistema di Business Intelligence:

Il piano strategico
Individuazione del processo (quale processo/attivit� vogliamo analizzare?)
Individuazione degli obiettivi
Definizione preliminare di un set di indicatori di performance
Verifica della validit� e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione

Partiamo, per spiegarci meglio dai dati e dai riferimenti che dovrebbero essere erogati da un sistema di misurazione, da un esempio semplice e pratico che dovrebbe essere alla portata di tutte le aziende che adottano un CRM: considereremo qui di seguito, a titolo esemplificativo, l'analisi del processo "Ciclo di vita del cliente" andando ad adottare la metodologia di riferimento sopra accennata.

1. Il piano strategico (e di valutazione delle prestazioni)

In un'ottica di miglioramento continuo, come previsto dalla normativa ISO 9001/2000, occorre che l'azienda abbia individuato la propria vision (e le relative mission dipartimentali). Da qui ne discende la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni ritenute importanti per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di capire se l'organizzazione � seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sar�, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ci� significa individuare un livello d'attivit� espresso tramite una misura tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.
Se l'azienda adotta la metodologia Balanced Scorecard (BSC), detta, anche, "Scheda di Valutazione Bilanciata", il Piano Strategico (e di valutazione delle prestazioni) deve poter prevedere le relazione esistenti tra i diversi elementi ai vari livelli dell'organizzazione e delle relazioni causa-effetto tra gli indicatori individuati. In particolare:
- I processi di innovazione;
- I processi di gestione dei rapporti con il cliente;
- I processi gestionali operativi;

Per progetti di una certa rilevanza (es.: implementazione di un sistema di Business Intelligence aziendale), occorre definire un Piano Strategico, con la definizione degli obiettivi e dei risultati da conseguire. Senza l'individuazione dei risultati che si vogliono raggiungere non siamo in grado di definire:
- Il modello logico dei dati
- I parametri di riferimento per il raggiungimento delle performance desiderate
Individuati tali parametri, si pu� passare all'individuazione degli indicatori, il livello di qualit� che si desidera raggiungere e chi ne � responsabile.
Le domande che si pongono in questa fase sono le seguenti:

Quali sono le informazioni che si vogliono avere (da cui: quali dati sono necessari per avere tali informazioni?)? Sono presenti in azienda?
- Per inciso, tale domanda prevede la necessit� di sapere da quali fonti (sistema, strumenti, attivit�, ecc.) pervengono tali informazioni? Quali azioni dobbiamo fare per poterle rilevare con attendibilit�?
Chi � chiamato a raccogliere le informazioni?
Quando e ogni quanto?
Come sono codificate tali informazioni?
A chi sono indirizzate tali informazioni?

Il Piano Strategico deve prevedere l'intero ciclo necessario all'efficacia di un sistema misura delle prestazioni e di Business Intelligence pi� in generale: i dati, le informazioni codificate, l'organizzazione di riferimento e la comunicazione aziendale conseguente (modalit�, periodicit�, target di riferimento) anche al fine di aumentare il feedback strategico e l'apprendimento.

2. Individuazione del processo

La prima attivit� � quella di individuazione del processo da rilavare con appositi indicatori di prestazione e/o di performance. Occorre intenderci, un processo non pu� essere troppo generale (es.: "andamento delle attivit� aziendali"), ne troppo dettagliato o specifico, specie in assenza di sistemi di misurazione ai livelli superiori (es.: un sistema di indicatori di performance di una singola macchina di produzione ha senso in un contesto di controllo della linea e/o dell'intera area della produzione).
Nella fase di individuazione del processo, specialmente nel caso della misurazione delle prestazioni, occorre considerare:
- Le attivit� svolte dall'organizzazione
- I soggetti con cui si interfaccia l'organizzazione
- I soggetti con cui si interfaccia il cliente/utente
- Gli strumenti di interfaccia (in particolare, nel nostro esempio, gli strumenti del CRM Operativo) organizzazione/clienti

La quantit� di informazioni attualmente gestite, delle tempistiche e di eventuali problematiche o criticit� esistenti al momento dell'analisi in questione.

Occorre un'analisi dei processi in essere e dei sotto processi considerati al fine della misurazione: � il contesto organizzativo che deve venire rilevato, al fine di arrivare ad una nuova razionalizzazione attuata attraverso il sistema di misurazione che si andr� ad adottare.

Nel nostro esempio di un sistema di rilevazione del "Ciclo di vita del cliente", possiamo partire dal presupposto che l'azienda abbia deciso di orientarsi al cliente, adottando strumenti di management della relazione con la clientela, sempre all'interno del Piano Strategico sopra menzionato. Per completezza, possiamo dire che i processi principali per la misurazione dei processi di relationship con la clientela sono i seguenti (in ordine progressivo di complessit�):

- Profilazione e segmentazione anagrafica
- Ciclo di vita del cliente
- Valore del Cliente (Customer Lifetime Value)
- Comportamento di acquisto
- Esperienza del cliente nella relazione con l'azienda ed i suoi prodotti/servizi (Customer Experience)

Procediamo con l'individuazione degli obiettivi della misurazione del "Ciclo di vita del cliente".

3. Individuazione degli obiettivi

Se l'obiettivo generale dell'azienda � quello di ottenere il miglioramento dell'offerta, servizio e della soddisfazione per il cliente, gli obiettivi, nel caso della rilevazione del processo "Ciclo di vita del cliente", possono essere cos� individuati:
- Perdere il minor numero di clienti possibile nell'arco di tempo considerato (in genere: un anno)
- Ottenere un ciclo di vita pi� lungo, per ogni cliente (specie quelli pi� profittevoli)
- Ottenere una maggiore redditivit� da ogni ciclo della clientela

4. Definizione preliminare di un set di indicatori di performance

Occorre tenere presente che la misurazione delle prestazioni coinvolge la struttura verticale ed orizzontale dell'organizzazione. Il nostro sistema di rilevazione dovr� quindi integrarsi sui due livelli:

Integrazione verticale:

Focus sugli obiettivi strategici
Allineamento temporale dei vari indicatori
Dichiarazione dei valori/target da raggiungere
Integrazione tra misure di risultati e misure di processo
Definizione delle responsabilit� ai vari livelli dell'organizzazione

Integrazione orizzontale:

Garanzia di organicit� nei flussi operativi (es.: flusso preventivi/ordini/approvvigionamento/produzione/consegna)
Garanzia di uniformit� (es.: per il cliente l'azienda rappresenta un unicum strutturato senza confini tra processi e funzioni interne)
Enfasi tra quanto promesso (al cliente) e quanto effettivamente erogato (al cliente)

Nel nostro esempio di rilevazione del processo "Ciclo di vita del cliente", il set di indicatori di performance possono essere individuati:

Nell'individuazione/codificazione delle fasi del ciclo di vita della clientela
Nell'attribuzione della fase di appartenenza ad ogni cliente
Nell'individuazione/codificazione del Tasso di Mantenimento (retention) della clientela

In particolare, per quanto riguarda le definizione del ciclo di vita della clientela, possiamo gi� delinearle con il seguente ciclo evolutivo:

CICLO	PROCESSO DI RELATIONSHIP	DENOMINAZIONE
Acquisizione	Identificazione Relazione	Suspect Prospect
Attivazione	Trattativa	Responder
Sviluppo e Gestione del rapporto	Ingresso Sviluppo Maturit� � Stabilit� Riduzione fidelizzazione	Cliente iniziale Cliente/Account Cliente Cliente marginale
Fine	Abbandono volontario Abbandono forzato	Ex Cliente Ex Cliente marginale

Nel nostro esempio di CRM Intelligence, occorre poi definire il dettaglio dei requisiti degli indicatori da individuare pu� essere riassunto secondo il seguente schema/indice:

Obiettivi degli indicatori di performance/processo:
- Individuazione della fase del ciclo di vita della clientela (vedi cap. 3)
Processi interessati:
- Processi di promozione e vendita
- Sottoprocessi chiave:
  - Direct marketing, campagne DEM (Direct E-Mail Marketing)
  - Gestione preventivi e ordini
  - Customer Satisfation
Famiglie di Indicatori ed indicatori individuati (N.B.: � indispensabile che l'azienda abbia gli strumenti principali del CRM Operativo):
- Identificazione:
  L'inserimento nel Customer Database aziendale � la misura (si/no) dell'indicatore di "Identificazione"
- Relazione:
  l ricevimento di una richiesta (a mezzo form internet, telefono, ecc.) unitamente all'inserimento nel Customer Database aziendale di un'attivit� di richiesta, � la misura (si/no) dell'indicatore di avvio della fase di "Relazione"
- Trattativa:
  L'invio di un preventivo/offerta (processo gestione offerte) � la misura (si/no)dell'indicatore di avvio della fase di "Trattativa"
- Ingresso
  L'invio ed accettazione di un ordine (processo gestione ordini/vendite) � la misura (si/no) dell'indicatore di avvio della fase di "Ingresso"
- Sviluppo - Maturit� � Stabilit�:
  Gl indicatori dei cicli di Sviluppo - Maturit� � Stabilit� sono pi� complessi e meritano un'analisi custom nell'azienda (segmentazione, profilazione, ecc. sulla base della Retention (legata al Tasso di Abbandono), del LifeTime Value e sulla fidelizzazione)
- Riduzione fidelizzazione
  idem
- Abbandono volontario e Abbandono forzato
  idem
Relazioni tra indicatori e profilazione
- Anche qui occorre un'analisi custom nell'azienda
Misure previste (dettaglio implementazione dal Custome DataBase)
- Dati in input
- Elaborazione Misurazione in output
  Filtri
  Report/View
Tipologie di tabelle e grafici (report/view) individuate corredate da specifiche note per GUI - Graphical User Interface
- Anche qui occorre un'analisi custom nell'azienda

Qualit� percepita e Customer Satisfaction

A titolo informativo, riporto qui di seguito la Norma UNI 11098 e gli indicatori per la qualit� percepita per la valutazione della Customer Satisfaction.

La Norma definisce gli indicatori della qualit� percepita per il quadro di governo aziendale e la gestione dei sistemi di qualit� e come componenti eventuali del sistema premiante. Essi sono:

Indicatori costruiti sintetici, complessivi o parziali:

sintetici complessivi quando riguardano tutti i fattori della soddisfazione considerati (le variabili osservate);
parziali quando riferiti solo a parti dei fattori (ad esempio quelli relativi alle relazioni commerciali o alla qualit� del front office)

Indicatori analitici: riguardano un solo fattore della soddisfazione (una variabile osservata), e per ciascuno di essi offrono:

la ripartizione fra clienti soddisfatti, insoddisfatti e deliziati
l�intensit� di insoddisfazione e delizia
il tasso di forte insoddisfazione (rischio di abbandono) e quello del superamento delle aspettative (delizia)
Mappe di priorit� d�intervento:
sono costruite con percentuali di insoddisfatti o deliziati e importanza di fattori e consentono di indicare su quali variabili osservate � necessario operare prioritariamente, per ridurre i clienti insoddisfatti e l�intensit� di insoddisfazione e aumentare i clienti deliziati e l�intensit� di delizia.

5. Verifica della validit� e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione.

Verifica efficacia

La verifica di efficacia si basa sulle presenti prospettive di valutazione delle performance dell'impresa:

la prospettiva finanziaria (financial perspective)
- Da questo punto di vista la domanda chiave �: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditivit�;
la prospettiva del consumatore (customer perspective)
- La domanda chiave �: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo � il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente;
la prospettiva interna dell'impresa (business process perspective)
- La domanda cui � necessario rispondere �: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo � il miglioramento dei processi core;
la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective)
- La domanda chiave �: Come manterremo le nostre capacit� di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo � l'apprendimento e sviluppo organizzativo.

Occorre poi procedere anche alla Verifica efficienza ed alla Cura del processo (manutenzione evolutiva).
Fatto questo si pu� procedere all'Implementazione del sistema di misurazione. Anche qui occorre un'analisi custom nell'azienda, pertanto non riteniamo opportuno approfondire ulteriormente questi aspetti di verifica di validit�.

Conclusioni

La Business Intelligence � materia di analisi della complessit� dei sistemi e dei processi empirici, da riportare in modelli logici ed in relativi sistemi di indicatori, con l'obiettivo di per ricavare misurazioni di performance:
- as is (monitoraggio della situazione/condizione attuale)
- to be (simulazioni, valutazioni predittive, in grado d influire sul sistema decisionale dell'azienda)

Nel campo del CRM Intelligence l'output di un sistema di misurazione delle performance deve poter considerare sia lo stato della soddisfazione della clientela che individuare la azioni/offerte in grado di poter migliorare la profittabilit� reciproca della relazione azienda/cliente-
Nel nostro esempio della misurazione del "Ciclo di vita del cliente", l'output del processo di misurazione delineato � quello di riduzione del tasso di abbandono della clientela profittevole, rispondendo alle esigenze in modo predittivo, mettendosi in ascolto, restando attenti al manifestarsi di quei segnali (indicatori) che segnano il passaggio dallo stato di maturit� a quello di abbandono.
La risposta applicativa alle esigenze sopra delineate hanno una prima risposta sotto la denominazione di CRM Analitico.

Nel campo del controllo e misurazione delle performance dei processi non esistono pacchetti di immediata implementazione ma solamente dei software che sostengono le funzionalit� di elaborazione e di visualizzazione una volta realizzato il processo di identificazione degli obiettivi, di creazione del modello logico e della struttura di misurazione.
Il CRM Intelligence va in questa direzione, applica la stessa metodologia della BI, con la concentrazione sui processi orrizzontali (di relationship) che investono la clientela aziendale.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

Implementazione nuove funzionalit� CRM: Procedure di esecuzione Test

noreply@blogger.com (VALE NET) — Mon, 10 Dec 2007 11:22:00 +0000

Riportiamo qui di seguito alcune indicazioni metodologiche circa l'esecuzione dei test da effettuare nell'implementazione e sviluppo di nuove funzionalit� per un CRM Personalizzato.

Analisi e documentazione necessria per l'implementazione di nuove funzionalit� per il CRM:

REQUISITI CLIENTE e ANALISI FUNZIONALITA'
- Da questa documentazione � possibile ricavare/elaborare:
- un maggior dettaglio circa le architetture logiche ed il dettaglio dei requisiti
- un primo PREVENTIVO COMMERCIALE
  - stima di massima del totale dei tempi di realizzazione in gg/uomo,margine di errore valutabile intorno al 30-40%
ANALISI TECNICA
- Fattibilit� di implementazione rispetto alle funzionalit� ed ai requisiti cliente
  - Da questa analisi � possibile ricavare una stima del con a margine di errore valutabile intorno al 20-30%
PROGETTO ESECUTIVO D'IMPLEMENTAZIONE (creazione classi ed oggetti UML, prtototipi e test sui prototipi, ecc.)
- Da questa analisi � possibile ricavare una stima del con margine di errore valutabile intorno al 10%
SVILUPPO/PRODUZIONE/IMPLEMENTAZIONE
VERIFICHE/TEST

Dettaglio delle tipologie di verifica e di Test che sono necesarie, sia durante la fase del PROGETTO ESECUTIVO D'IMPLEMENTAZIONE (test sui prototipi) che, ovviamente, durante e dopo la fase di SVILUPPO/PRODUZIONE/IMPLEMENTAZIONE.

A. TEST FUNZIONALI (o di funzionalit�)

Servono per confermare le funzionalit� implementate in rapporto alla lista delle specifiche.
- Chi fa il test non conosce i dettagli della programmazione ma i risultati attesi
Tale test deve garantire il funzionamento di quanto sviluppato.
- Tale funzionamento � riscontrabile dalle documento di ANALISI TECNICA, funzionalit� ad esempio, del v-CRM
- Si conviene che i Test Funzionali si articolino in tre tipologie, dalla pi� semplice alla pi� complessa: il test di funzione, test di modulo e test d�integrazione.
TEST DI FUNZIONE
- test effettuato dallo sviluppatore direttamente al rilascio della funzionalit� sviluppata (pagina, task o insieme di task componenti una funzionalit�)
- In tal caso i BUG rilevati dal TEST FUNZIONALE, dovranno essere risolti all�interno del task di sviluppo (senza creare un apposito item)
- Per le funzionalit� che hanno una certa complessit�, il test funzionale deve essere effettuato i TEST DI MODULO
  - Importante: in questa fase l'approccio migliore � quello di adottare il Test Driven Development (TDD) (vedi anche Blogs.ugidotnet>>)
TEST DI MODULO
- effettuata da un altro collega sviluppatore
  In tal caso i BUG rilevati dal TEST FUNZIONALE, rilever� la seguente tipologia avranno (prevalentemente) la seguente codifica/type nell'ambiente di sviluppo (esempio TFS - Visual Studio 2005 Team Foundation Server):
  A1 - Errore di funzionamento
  A2 - Errore di comportamento (eventuale
  Pre-test delle componenti:
  - verifica ciascuna componente della pagina web prima dell'assemblaggio e dell'integrazione
TEST D�INTEGRAZIONE
- effettuata dal responsabile tecnico
  In tal caso il test rilever� la seguente tipologia dei BUG rilevati dal TEST FUNZIONALE avranno (prevalentemente) la seguente codifica/type nell'ambiente di sviluppo (esempio TFS - Visual Studio 2005 Team Foundation Server):
  - A1 - Errore di funzionamento
  - A2 - Errore di comportamento (eventuale)
  - B1 - Funzionalit�/Adeguatezza
  - B2 - Funzionalit�/Interoperabilit�
  - B3 - Funzionalit�/Aderenza standard
  - E � Affidabilit�
  - F2 - Qualit� d'uso/Sicurezza
TEST DI RILASCIO (Deployment):
- test di carico:
  si simulano un gran numero di accessi simultanei per verificare i limiti di carico di lavoro che il server riesce a sostenere
- controllo finale:
  svolto a posteriori, dopo aver effettuato il debugging. Garantisce che tutti i bug siano stati coretti e che il codice funzioni dopo le correzioni.
- test di sicurezza:
  verifica che hacker e accessi illeciti ai dati raccolti siano esclusi

B. ALFA TEST

Rientrano in questi test:
- testing informale:
  senza un piano formalizzato, � quello pi� frequentemente utilizzato
- alpha testing:
  � il controllo iniziale di un sito dopo il completamento di produzione e funzionalit� (e dei test funzionali) che avviene prima della pubblicazione
Test che serve a riscontrare quanto segue:
- L�adeguatezza, la comprensibilit�, la navigazione, ecc. ed altri requisiti di usabilit�
- Tale test viene effettuato successivamente al TEST FUNZIONALI.
- Tale test viene effettuato da personale diverso dagli sviluppatori, personale interno, che tende a simulare il comportamento degli utenti finali
Tipologia dei BUG rilevati dall�ALFA TEST avranno (prevalentemente) la seguente codifica/typenell'ambiente di sviluppo (esempio TFS - Visual Studio 2005 Team Foundation Server):
- C - Usabilit�/Comprensibilit�
- D1 - Usabilit�/Apprendibilit�
- D2 - Usabilit�/Operabilit�
- D3 - Usabilit� /Attrattivit�
- D4 - Usabilit� /Conformit�
- F1 - Qualit� d'uso/Produttivit�
- F2 - Qualit� d'uso/Sicurezza
- F4 � Efficienza
- G - Nuova Feature
- H � Personalizzazione
- I � Altro

C. BETA TEST

Rientrano in questi test tutto ci� che riguarda la User Experience:
- test di utilizzo:
  � un'analisi delle effettive interazioni tra utente e sito. Sono stabiliti dei task da raggiungere e l'utente � osservato direttamente
- user acceptance:
  � una batteria di test che dipendono dalle caratteristiche del progetto e hanno l'obiettivo di verificare la rispondenza ai requisiti degli utenti
  check up contenuti: controllo dell'esatta collocazione e correttezza dei contenuti pubblicati (testi e immagini)
- beta testing:
  controllo finale di tutto il sito appena prima del lancio (quando il sito � stato gi� caricato sul server)
- Test che servono a rilevare i requisiti di accessibilit� e di usabilit�.
  Tale test viene effettuato dai KeyUser (rappresentanti di categorie di utenti finali)
Tipologia dei BUG rilevati BETA TEST avranno (prevalentemente) la seguente codifica/type nell'ambiente di sviluppo (esempio TFS - Visual Studio 2005 Team Foundation Server):
- C - Usabilit�/Comprensibilit�
- D1 - Usabilit�/Apprendibilit�
- D2 - Usabilit�/Operabilit�
- D3 - Usabilit� /Attrattivit�
- D4 - Usabilit� /Conformit�
- F1 - Qualit� d'uso/Produttivit�
- F3 - Qualit� d'uso/Soddisfazione
- F4 � Efficienza

Leonardo Milan

Il Customer Experience Management e l'attivit� post-vendita

noreply@blogger.com (VALE NET) — Tue, 20 Nov 2007 10:28:00 +0000

Il Customer Experience Management � una disciplina, ancor poco diffusa, che si occupa di capire e governare l�esperienza del cliente. Da diverso tempo ci si occupa della conoscenza del "comportamento d'acquisto" come unico strumento di analisi per una conoscenza approfondita del cliente.
Per "comportamento d'acquisto" s'intende la rilevazione, nel caso del mercato di consumo, delle visite annuali, del numero medio delle viste settimanali o mensili al punto vendita, le tipologie dei prodotti acquistati, l'acquisto medio, ecc. L'attenzione ed i dati, si concentrano sull'attivit� di vendita. Pi� difficile � la rilevazione della fruizione, dell'effettivo consumo del prodotto acquistato. Come fare per rilevare tale "comportamento d'uso"?

In un recente articolo L'azienda "Customer Centric", che segnalo, Chiara Battistoni, nell'approfondimento della definizione di Customer Experience Management, cita Edgar Morin in �La testa ben fatta�: <la noosfera � la sfera dell�immaginario, dei miti, degli dei, delle idee. Non solo possediamo delle idee ma, sostiene Morin, siamo anche posseduti dalle nostre idee, dai nostri miti; la noosfera diventa uno spazio cruciale nella vita del singolo, sia esso uomo d�azienda o cliente-consumatore. C�� bisogno di identificare strumenti che aiutino a �instaurare la convivialit� con le proprie e altrui idee�. Le nuove tecnologie offrono, da questo punto di vista, un valido contributo.>

Il Customer Experience Management, <sintetizza l�esperienza di fruizione in funzione del prima, durante e dopo, in modo da sezionare le aspettative del cliente e misurare il feedback; cos� facendo, poi, buona parte dell�esperienza di scelta, di acquisto o di fruizione viene realizzata attraverso l�interfaccia cliente/fornitore, coinvolgendo cos� dipendenti e dirigenti d�azienda. Il Customer Experience Management, attraverso le applicazioni CSS (Customer Service and Support), � sempre pi� spesso parte attiva delle soluzioni CRM; propone per le diverse categorie di utenti-clienti-consumatori un set strutturato di aspettative, oltre alla raccolta sistematizzata dei dati di feedback. (fonte: Redefining Customer Processes to drive customer centricity - Ed Thompson).>

Fin qui non vedo molto di nuovo rispetto al CRM ed alle rilevazioni "comportamento d'acquisto" che sono l'aspetto importante nei programmi di Fidelity Card. Probalilmente il Customer Experience Management incentrndosi anche sull'attenzione/analisi/gestione del fruizione (il "comportamento d'uso"), completa l'attenzione spostandosi sulla gestione dei servizi post-vendita ( i servizi di CSS - Customer Service and Support).
L'attenzione � sull'esperienza del consumatore, Zygmunt Bauman ha pi� volte osservato nei suoi libri (in particolare in �La Societ� sotto assedio� e �Vite di scarto�), che per <il consumatore contemporaneo ci� che conta � soprattutto vivere e accumulare sensazioni, ancor meglio alimentare la speranza di nuove sensazioni>.

Ci� vale soprattutto per gli acquisti che riguardano la soddisfazione della fascia alta della scala dei bisogni di Maslow: i bisogni di stima e di autorealizzazione.

Leonardo Milan

CRM, convergenze con il Social Network

noreply@blogger.com (VALE NET) — Mon, 29 Oct 2007 14:11:00 +0000

Non ci sono molti film che ci portano a riflettere sulla nostra identit� in uno scenario di realt� virtuali costantemente sovrapposte, come sempre pi� somiglianti avatar, alle relazioni di ogni giorno. Uno di questi film � Vanilla Sky. di 6 o 7 anni fa.

"Ma c'� una cosa che non sanno, la gente torner� a leggere" si dice nel film Vanilla Sky.

Chi ha visto il film sa che questa immagine lo riporta alle scene finali... dove realt� e immaginazione si confondono... ma, nello stesso tempo, trovano un loro senso... Questa immagine � un piccolo spunto per riflettere sull'eterna questione delle identit� individuali e virtuali che da Second Life ai Social Network ci possono portare alla creazione di un nostro doppio digitale.

Con queste riflessioni, ho trovato in rete un commento/articolo interessante "Social Network Analysis e CRM una convergenza all'orizzonte" di Carlo Mazzucchelli.

Ho sempre pensato che il Social Network sia una delle caratteristiche migliori della nuova comunicazione nell'era della comunicazione interattiva, consentita dalla tecnologia internet. Le forme pi� spontanee delle esigenze di condivisione delle esperienze, delle idee, delle affinit� elettive si sono concretizzate con le community e con il Social Network.

Ritengo per� che occorra distinguere ed individuare meglio le caratteristiche tra le community ed i social network. Le community rappresentano gruppi di interesse a tema mentre il social network. � pi� un contenitore di community (pur fornendo tool, vidgest, ecc. tipici delle community). La community � pi� affine all'area d'interesse di un'azienda. Le pi� illuminate hanno creato club di consumatori e/o forum/community dei dipendenti, al fine di avere un pi� stretto contatto, una interazione con il mercato. Il problema, per l'azienda, consiste nell'accettare le critiche e le osservazioni che vengono dalle finestre aperte dalla propria community.

Per chi produce software, applicazioni o per le aziende che intendono ascoltare il mercato interagendo con i cosumatori (evolvendoli a prosumers), i social network rappresentano un sistema di comunicazione, esigenze, scambi: un mercato auto organizzato, dal basso (buttom-up), ricco di informazioni per le aziende che sanno interpretarle. Come citato in Preda, l�ultimo romanzo di Michael Crichton: �La vecchia programmazione fondata sulle regole procedeva dall�alto verso il basso: era al sistema nel suo insieme che venivano prescritte regole di comportamento � scrive Crichton - La nuova programmazione invece procede dal basso verso l�alto: il programma definisce il comportamento dei singoli agenti al livello strutturale pi� basso, ma il comportamento del sistema nel suo insieme non viene definito ed emerge invece come risultato di centinaia di piccole interazioni che si verificano a un livello inferiore�.

Il comportamento del sistema non � definito a priori, ma si auto-organizza: emerge dall'insieme delle interazioni...

Segnalo articoli che trattano il tema: Analysis e CRM una convergenza all'orizzonte ed un altro post su questo tema Microsoft / Facebook: rifacciamo i conti sul valore singolo utente di un social network..

Leonardo Milan

Technorati Tag: Social network , Community

L'innovazione aziendale ed il knowledge management

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 25 Oct 2007 12:26:00 +0000

L'innovazione aziendale � strettamente legata allo sviluppo del knowledge management

Da una relazione fatta al congresso di actkm a Canberra, � stata cos� prospettata l'organizzazione della conoscenza:

� in condizioni ambientali coscienti e socialmente responsabili
non deve giustificarsi
usa la storia per spostare la prospettiva
gli usi hanno un'importante ruolo educativo
autorizza la gente ad assumersi le responsabilit�
ha una struttura piatta
non ha una direzione
reinterpreta un modello dei costi e dei redditi per riflettere sull'importanza della condivisione delle informazioni
tratta le informazioni come parte del capitale dell'organizzazione
percepisce in maniera tangibile la conoscenza e le informazioni
usa piani d'azione come strumento comunemente utilizzato per sviluppare strategie
d� valore alle persone per la loro capacit� di usare la conoscenza per realizzare i risultati
consiglia la collaborazione con rispetto, senso del dovere e responsabilit� reciproche
ha luoghi di lavoro fisici e virtuali per sostenere il contesto del lavoro
promuove e sostiene i gruppi d'auto-organizzazione
abbraccia il valore di creativit�
capisce che cosa � la collaborazione e come metterla in pratica (bene - in linea e non in linea)
crede nella reciprocit�
ha volont� di cambiare
ha una passione per il successo ed il cambiamento
utilizza ricompense e misurazioni di prestazioni basate sul team
si trova dove ognuno ha tempo per divertirsi durante l'attivit� lavorativa

L�azienda che adotta la lo gestione delle informazioni orientate allo sviluppo del Know How, coinvolge le proprie risorse umane considerandole il vero patrimonio aziendale.

Leonardo Milan

Fatturato o relazioni?

noreply@blogger.com (VALE NET) — Fri, 07 Sep 2007 08:02:00 +0000

Stamattina ho trovato una citazione di *Jeremy Rifkin, gi� autore di best seller di rilevanza mondiale, che riporto qui di seguito:
"Il reale valore nel terzo millennio delle aziende e dei manager che le dirigono, non sar� il fatturato che essi producono, bens� il numero e la qualit� delle relazioni da essi instaurati con i propri target interlocutori e di riferimento interni ed esterni�

Il CRM �, oramai, un acronimo da superare, scambiato per soluzione applicativa nasconde dentro di se lasua vera natura di gestione integrata dei processi legati alal relazione ed alal soddisfazione dei clienti: valea dire la nervatura portante di ogni attivit� d'impresa (che non lavori in conto terzi...). Rifkin raggiunge questo obiettivo di parlare di CRM superandone i confini angusti nei quali viene spesso relegato.
Volete un esempio delle attivit� che dovrebbero essere correlate alla vendita e/o all'implementazione di un CRM? Ecco l'esempio:

Business Intelligence
Gestione dei processi di vendita ed aziendali
Consulenza Direzionale
Marketing Management
Analisi di Customer Satisfaction
ICT Technology
Content Management
Knowledge Management
Comunicazione d'Impresa
Formazione ...

*Jeremy Rifkin
Presidente di The Foundation on Economic Trends di Washington D.C. (guru mondiale della futurologia economica).
Bibligrafia parziale:

La fine del lavoro. Il declino della forza lavoro globale e l'avvento del post-mercato (Baldini&Castoldi, 1995)
Il secolo Biotech. Il commercio genetico e l'inizio di una nuova era (Baldini&Castoldi, 1998)
L'era dell'accesso. La rivoluzione della new economy (Mondadori, 2000)
Entropia. Le conseguenze dei principi entropici (scarsit� di risorse e riscaldamento globale) (Baldini&Castoldi, 2000)
Ecocidio. Ascesa e caduta della cultura della carne (Mondadori, 2001)
Economia all'idrogeno. La creazione del Worldwide Energy Web e la redistribuzione del potere sulla terra (Mondadori, 2002)
Il sogno europeo. Come l'Europa ha creato una nuova visione del futuro che sta lentamente eclissando il sogno americano (Mondadori, 2004)

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

Misurazioni analitiche e reportistica, ovvero: CRM intelligence e Reporting

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 06 Sep 2007 08:52:00 +0000

Diverse volte nella mia attivit� professionale mi sono imbattuto nella confusione tra il concetto analitico e quello dei rendiconti la c.d. reportistica. Tutte le aziende dispongono di diverse tabelle, rapporti, stampe ecc. relative alle attivit� e soprattutto ai rendiconti economici. La stessa gestione della contabilit� implica l�utilizzo di applicativi che generano in tempo reale diversi stati sull�andamento del fatturato.

Se prendiamo ad esempio la gestione contabile ed i rendiconti ed i tabulati previste dalle normative, sapete benissimo la differenza che passa tra:

rendiconto contabile proveniente dalla mera gestione contabile (semplificata o ordinaria)
rendiconto economico/finanziario o proveniente dalla c.d. contabilit� industriale e personalizzata su ciclo della produzione del valore aziendale.

Il primo risponde sull�andamento dei costi/ricavi e sullo stato patrimoniale, il secondo sull�andamento dei centri di costo/profitto e sullo stato finanziario dell�azienda. La contabilit� industriale (e la relativa rapportistica inerente gli andamenti e gli equilibri finanziari ed economici), si predispone a diventare un controllo di gestione, interagente con il sistema decisionale dell�azienda. I due sistemi, quello contabile e quello gestionale, come dire si tengono: il primo crea i presupposti, i dati per il secondo, il quale trasforma i dati in informazioni utili per l�azienda: in embrione il controllo di gestione, secondo il mio punto di vista, � il primo livello di Business Intelligence aziendale.

Per il CRM pu� valere lo stesso modello della gestione contabile. Possiamo distinguere due livelli d�implementazione di una strategia di CRM:

CRM operativo (come la c.d. gestione contabile), atto a presidiare i canali di comunicazione ed a rilevare (di fatto o potenzialmente) dei dati utili a rilevare il comportamento della clientela, associabile ad un sistema di reporting.
CRM analitico (come la c.d. contabilit� industriale e personalizzata) tendente a dare informazioni ed a costituire la premessa per decisioni/azioni commerciali e di marketing, in quanto rileva e il valore ed il ciclo di vita della clientela aziendale, associabile ad un sistema di CRM intelligence.

Il CRM operativo ed il CRM analitico, come dire, si tengono assieme, il primo � coadiuvante il secondo e viceversa. A differenza, per�, della metafora contabile, mentre la mera gestione della contabilit� � autosufficiente, il CRM operativo non lo �, poich� lo scopo del CRM, il suo processo � quello di trasformare i dati operativi in informazioni gestionali (come il c.d. controllo di gestione), della relazione con il cliente.

� importante, quindi, il sistema di misurazione (misure e valutazioni), per decifrare se le preferenze e le scelte della clientela derivino da parametri empirici (osservabili e misurabili) ed obiettivi (indipendenti dal sistema/modello di misurazione). Solo con un sistema di misurazione possiamo parlare parametri in grado di dotare l'azienda di un sistema di CRM intelligence... Da qui partir� per un prossimo approfondimento.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

Dal Contact Center al CRM - Web Call Center. Approfondimenti

noreply@blogger.com (VALE NET) — Fri, 10 Aug 2007 15:20:00 +0000

Il Contact Center � uno dei principali canali di contatto che un�azienda interpone con la propria clientela acquisita e potenziale. Il mercato dei Contact Center � esploso in Italia soprattutto con i servizi di telefonia (mobile, soprattutto). Molte aziende, per� ne fanno uso, utilizzando societ� in outsourcing. Dal mio punto di vista, ogni azienda ha una gestione (di fatto) dei contatti che sia centralizzata o meno. Secondo me, inoltre, il contact management � il promo passo per l�adozione di una strategia di relashionship management. In accordo con la tendenza delle aziende di cercare nuovi canali di contatto che consentano soprattutto una maggiore interattivit� con il proprio mercato, il Web Call Center (call center integrato con un sito Internet) � una realt� ormai consolidata.

Approfondendo il post precedente, intendo commentare altri dati di uno studio "CRM, Web Call Center in Italia", realizzato dalla societ� di ricerche di mercato Markab � emerso che le aziende italiane stanno assegnando al cliente un ruolo chiave nello sviluppo del proprio business.

Le aziende che scelgono di puntare sui servizi di Contact Center per ottimizzare i rapporti con la clientela possono decidere di dotarsi di un Contact Center "in house", di affidare a una struttura esterna la gestione di questi servizi, oppure optare per una soluzione che contempli entrambe le modalit�.

Circa il 78% delle aziende interpellate (il campione � rappresentativo di settori differenti: dalle banche alle assicurazioni, dall'industria ai servizi) dispone di un Contact Center che viene gestito internamente e che fa quindi parte della struttura aziendale.
Il 17% delle aziende intervistate, invece, si avvale di servizi di outsourcing.
Di questo 17% la totalit� delle imprese utilizza il supporto esterno per le attivit� "specializzate" (ad esempio le campagne di telemarketing), mentre i 2/3 dichiarano di rivolgersi a tali strutture per attivit� standard e altrettanti se ne servono per gestire le chiamate in eccesso che non possono essere gestite internamente (overflow).
Nel 13% dei casi, la scelta delle aziende ricade infine sul co-sourcing, ossia una piena condivisione della gestione dei servizi tra la struttura interna e la societ� che eroga il servizio dall'esterno.

La scelta dei fornitori, criteri di scelta.

Aderenza del sistema agli standard del mercato e scalabilit� dell�architettura applicativa:
- L'offerta di tecnologie Contact Center � ampia e proviene da un nutrito numero di fornitori. Per orientarsi in questo mercato, la maggior parte delle aziende (circa il 74%) prende in considerazione, come criterio di valutazione pi� importante, l'aderenza del sistema offerto agli standard di mercato e il livello di apertura dell'architettura.
- Tale caratteristica viene considerata soprattutto per la valutazione di applicazioni CRM (nell'84% dei casi) e di integrazione dei Web Call Center (73,7%).
Integrabilit� delle applicazioni con Internet e canali multimediali:
- Gli altri criteri riguardano il livello di integrabilit� delle applicazioni con Internet (65,2%)
- la gestione dei canali di accesso multimediali (47,8%).
Supporto, assistenza e servizi post vendita:
- Nella scelta dei fornitori di tecnologie sia hardware sia software, il 60,9% delle aziende ritiene importante soprattutto che il produttore sia in grado di offrire un supporto in termini di system integration.
- Il 52,2% delle imprese considera invece fondamentale la capacit� del fornitore di affiancare l'azienda nella soluzione dei problemi (problem solving),
- Il 39% dichiara di valutare con attenzione il supporto post-vendita.

Come si manifesta, fra i fornitori, questa propensione all�integrazione fra Contact Center e CRM? La risposta � abbastanza semplice: attraverso alleanze volte a rendere complementari le rispettive soluzioni a catalogo e che elevano la convergenza delle comunicazioni e delle applicazioni aziendali al rango di �nuovo� elemento chiave delle strategie di offerta, con la promessa (per le aziende) di maggiore produttivit� individuale e di processi pi� efficienti.
Le aziende ricercano prevalentemente pacchetti tecnologico/applicativo il pi� possibile integrati, con l'obiettivo principale di migliorare la conoscenza sui propri clienti per cercare di personalizzare maggiormente le relazioni.
L'aspetto pi� critico, per�, rimane quello di riuscire a raccogliere ed utilizzare in modo proficuo la grande quantit� di informazioni che quotidianamente entrano nel call center. Le finalit� non sono soltanto quelle di migliorare l'efficienza dei processi e la qualit� del servizio al cliente, ma anche di poter assumere un ruolo proattivo nelle decisioni di marketing, sia fornendo un feedback tempestivo sulle azioni intraprese, sia attraverso il supporto nell'elaborazione di nuove iniziative.

Solamente un approccio di CRM Analitico pu� soddisfare tale richiesta. In fin dei conti il Contact Center � uno dei canali di comunicazione con i contatti/clienti (CRM Operativo). I dati devono diventare informazioni e le informazioni devono guidare le attivit� commerciali e di marketing.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

La gestione dei contatti: il Contact Center, dati e commenti

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 12 Jul 2007 14:55:00 +0000

Lo sviluppo dei Contact Center hanno avuto una storia che potrebbe essere utilizzata per la aziende che intendono migliorare le relazioni con i clienti. I Contact Center hanno affrontato gli stessi problemi d�implementazione delle aziende che intendono �adottare� un CRM. Una ricerca realizzata a livello mondiale mostra come i Contact Center manchino spesso il proprio obiettivo. La cultura aziendale poco propensa a stretegie coordinate sembra essere ancora l'ostacolo pi� difficile da abbattere. (Dimension Data).
La ricerca realizzata da Dimension Data condotta su un campione di oltre 200 contact center in tutto il mondo, ha mostrato come in realt� all'aumento degli investimenti in tecnologie specializzate in CRM, non corrisponda una corretta cultura di ci� che si intente per "cura del cliente".

Il "Merchants Global Contact Centre Benchmarking Report" mostra infatti che:

oltre il 75% dei call center afferma di non aver ancora raggiunto l'obbiettivo di unificare la storia dei propri clienti attraverso tutti i punti di contatto
il 70% cita la mancanza di coordinamento tra le varie divisioni come ostacolo principale mentre
il 37% si preoccupa delle difficolt� di integrazione della tecnologia con i propri sistemi legacy

La ricerca sopra menzionata ha rilevato inoltre che:

solo il 21% dei call center si � gi� trasmormato in "profute centre " (che prevede anche un unico database dei clienti e l'integrazione dei dati)
meno del 50% si servono della segmentazione della clientela per studiare e migliorare le proprie strategie di contatto
meno di un quinto sa misurare il valore del ciclo di vita dei propri clienti

Quali le motivazioni: cultura d'azienda innanzi tutto: il 43% ha sottolineato una mancanza di supporto dall'esecutivo sono infatti i manager ICT a gestire, alla fine, oltre il 50% dei progetti. Inoltre:

se il 95% degli intervistati possiede un sito Web, uno su cinque afferma che esso non fornisce il numero telefonico del call center
solo il 44% ha adottato una strategia di contatto coordinata

La ricerca sopra menzionata non � recentissima, risale a qualche anno fa. Si pu� prendere, per� come modello per analizzare la gestione dei contatti della propria azienda:

La tua azienda ha unificato la gestione dei contatti?
In quanti applicativi, DataBase, cartelle, outlook, ecc. sono raccolti le anagrafiche dei clienti e dei contatti aziendali?
Qual � l�ostacolo al raggiungimento di un�unificazione (se non un�integrazione) in unico DataBase ovvero in un Customer DataBase di tutti i contatti aziendali?

Si potrebbe continuare� ma la conclusione � che solo Una stategia di Relationship Management pu� superere gli ostacoli che si frappongono al raggiungimento di tele fine.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

Il m-business: il "mobile" si fa strada

noreply@blogger.com (VALE NET) — Tue, 19 Jun 2007 07:37:00 +0000

Le previsioni dei maggiori esperti mondiali ormani convergono l'utilizzo dei media e della comunicazione attraverso il "mobile" (inteso come apparecchiature portatili come i cellulari di terza generazione, i palmeri, i notebook, ecc.), diventer� sempre pi� importante: il 20-30% del totale entro i prossimi 5 anni. Diventer� sempre pi� facile e relativamente poco costoso accedere a servizi di ogni genere, di utilit� o di intrattenimento, dovunque ci si trovi

Un altro aspetto importante � che l'utilizzo di internet (la banda il download, ecc.) � per oltre i due terzi determinato da comunicazione peer-to-peer (da utente a utente)

La convergenza composta dall'utilizzo dei device mobile con l'utilizzo di internet peer-to-peer comporter� un cambiamento anche nellle aziende che in qualche modo utilizzano internet e, nei casi migliori, il cosiddetto net matketing: si passer� dall'e-business al m-business.

Riporto qui di seguito una scaletta significativa dei passaggi di fase e di cambiamento strutturale in atto nell'evoluzione del mercato:

Dal 1980 al 1990 c.a.: Systems Integration (automation)
Dal 1985 al 1995 c.a.: Business Integration (reengineering)
Dal 1995 al 2005 c.a.: E-Commerce (Web-Enabled Commerce)
Dal 2002 al 2010 c.a.: E-Business (Web-Enabled Transformation)
Dal 2005 al 2015 c.a.: M-Business (Multi-Device, Multi-Web, Transformation)
Dal 2015: ???

Per le imprese che si sono perse per strada nella fase dell'e-Commerce (leggi: con siti vetrina e non relazionali) sar� dura recuperare posizioni.

Dal 2015 nessuno pu� dire con certezza quale saranno le tendenze del mercato. Gi� per il periodo che stiamo attraversando adesso possiamo abitare nel tempo dei versi di Antonio Machado:

Viandante, non c'� sentiero,
il sentiero si apre camminando.
... Tu che sei in viaggio,
non hai una strada,
ma solo scie nel mare.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

Crm e Call Contact Center in Italia: Incontro di approfondimento a Venezia

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 07 Jun 2007 12:11:00 +0000

"Verso una nuova Relazione con i Clienti: il ruolo dei Contact Center"

Venezia, mercoled� 20 giugno 2007

Casa di Carlo Goldoni
San Polo 2794, dieci minuti a piedi dalla Stazione FS di S. Lucia o da Piazzale Roma

Programma dell'incontro:

ore 9,30 REGISTRAZIONE OSPITI
ore 10,15 - INTRODUZIONE
I servizi per i visitatori dei Musei Civici a Venezia.
Monica da Cort� Fumei, Musei Civici Comune di Venezia
Andrea Casadei, Teleart
ore 11,00
Contact Center: ubiquit� e competenze
- Home Working e non solo, come la tecnologia pu� contribuire a far crescere professionalit� e qualit� del servizio
- Servizi on-demand, la tecnologia permette di riorganizzare il contatto e con quali vantaggi rispetto alle soluzioni tradizionali
- Confronto tra soluzioni on Premises e tramite Network Services provider: le componenti di costo in gioco
Massimo Triggiani, Responsabile QI Communications
ore 11,30 INTERVALLO
ore 11,50
La tecnologia IFM per la migliore relazione con il Cliente: multimedialit� e multicanalit� integrate
Corrado Tomati, Direttore Marketing IFM Infomaster
ore 12,20
Ripensare il Contact Center
Come una nuova strategia di relazione con il cliente pu� garantire successo nel nuovo mondo partecipativo dei consumatori
Marco Caporossi, Regional Manager Aspect Software Italy
ore 12,20
Notizie dal mercato della Relazione con il Cliente
13,15 - BUFFET
ore 14,00 - CONCLUSIONE INCONTRO
VISITA ALLA CASA MUSEO GOLDONI

Un�alternativa all�installazione del CRM nell�azienda: il CRM on demand

noreply@blogger.com (VALE NET) — Wed, 16 May 2007 16:02:00 +0000

Con una crescita del 105% nel fatturato relativo alle applicazioni di Customer Relationship Management, si conferma in continua crescita la vendita di servizi applicativi on demand (chiamata anche ASP - Application Service Provisioning) una delle pi� valide alternative all'acquisto di classici pacchetti di software stand alone, soprattutto perch� le aziende vedono nel modello on demand una soluzione per abbattere i costi anticipati che normalmente caratterizzano l'acquisto di tradizionale software CRM.

In particolare, sono le piccole e medie aziende, alle quali si aggiungono le divisioni interne di aziende pi� grandi, a guardare con maggiore interesse ed attenzione a queste soluzioni, tra l'altro pagabili anche su una base mensile), aziende che prima di effettuare la scelta dovranno attentamente analizzare le necessit� e le esigenze per le quali ci si rivolge ad una soluzione CRM on Demand, per poi procedere, al di l� dell'investimento economico, alla definizione di un piano strategico per ottimizzare le soluzioni adottate, come suggerito anche da Paul Greenberg, presidente di The 56 Group.

Successivamente a questo passaggio si potranno definire le caratteristiche positive di una soluzione CRM on demand, come la relativa facilit� d'uso dell'implementazione rispetto ai progetti stand alone, anche se, come ricordano gli esperti, nel caso di implementazioni su larga scala, spesso si rende necessario rivolgersi ad un consulente esperto.

Non � quindi corretto pensare ad una soluzione di CRM on demand come ad un interruttore che, attivato dal cliente, garantisca immediatamente il massimo dell'efficenza. Nell'affrontare l'investimento per l'acquisto di un simile software � necessario inserire anche i costi relativi al setup e alla formazione al fine di arrivare ad un sistema personalizzato che sia conforme al contesto di business per il quale � stato richiesto.

Il valore e la soddisfazione del cliente

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 05 Apr 2007 13:55:00 +0000

Cosa vendere al cliente, quello che vuole o quello che vorrebbe e non sa di volere?
La domanda sembra banale, se non addirittura retorica. Proviamo a svilupparla in relazione alla soddisfazione (la pi� famosa Customer Satisfaction).
Supponiamo il caso in cui il nostro cliente abbia avuto le "idee chiare" nell'acquisto di un prodotto/servizio e che abbia selezionato i fornitori sulla base di queste "idee" (prezzo, requisiti, funzionalit�, caratteristiche, ecc.):

Il cliente dopo l'acquisto � soddisfatto
- perch� il valore monetario e non monetario � superiore al prezzo pagato per il prodotto/servizio
Il cliente dopo l'acquisto non � soddisfatto
- perch� il valore e la qualit� percepita non corrisponde al prezzo pagato

Il nostro cliente "idee chiare" che operazione ha fatto? Aveva consapevolezza sulle proprie esigenze, le ha codificate nell'interpretazione delle offerte del prodotto/servizio acquistato ed ha poi confrontato tali esigenze con la soddisfazione delle stesse dopo l'acquisto.
Il presupposto del nostro ragionamento era che il nostro cliente avesse le idee chiare sulle proprie esigenze e che fosse in grado di utilizzarle nel momento dell'acquisto: nella realt� quante volte non � cosi? Molte. Vediamo quali e quando.
Il consumatore finale, per esempi effettua nel 60% dei casi le sue scelte di acquisto e soprattutto gli acquisti "d'impulso" o sull'onda di variabili "emozionali", pi� intangibili, quindi.

Il cliente business, invece, nella maggior parte dei casi sa quali sono:

i bisogni dell'azienda
i problemi dell'azienda

Un premessa. Siamo tutti d'accordo nel considerare che il valore (soprattutto quello percepito dal cliente del prodotto/servizio) debba essere superiore al prezzo pagato. Da ci� ne consegue che:
<La SODDISFAZIONE � uguale al VALORE meno il PREZZO>
In altri termini possiamo dire che il cliente � soddisfatto quando ottiene un valore superiore al prezzo che paga!
Affiniamo, quindi, il nostro concetto di valore a quelle valenze, attributi, requisiti, ecc. del prodotto/servizio, alla relazione diretta con la soddisfazione dei bisogni e la soluzione dei problemi.
Come rispondere al quesito iniziale: "Cosa vendere al cliente, quello che vuole o quello che vorrebbe e non sa di volere"? Possiamo dire: "diamo al cliente quello che vuole, cos� sar� soddisfatto"?
Non esistono formule magiche ma possiamo affermare che le aziende che si muovono soprattutto nell'anticipare i bisogni offrendo benefici, individuando i problemi per arrivare a delle soluzioni, avranno sicuramente pi� clienti soddisfatti di quelle che "diamo al cliente quello che vuole"... Perch�? Perch� il cliente che non ha chiare le idee/esigenze/bisogni/problemi rischia di scegliere soprattutto sulla base del prezzo (comparabile) e non sulla base del valore (difficilmente comparabile)... per poi scaricare sul fornitore poco accorto (che gli ha dato quello che voleva...), tutta la propria insoddisfazione.

Leonardo Milan

CRM By Vale Net

La gestione della relazione con il cliente, manca ancora l�integrazione orizzontale dei canali di contatto.

noreply@blogger.com (VALE NET) — Thu, 15 Mar 2007 17:01:00 +0000

Partiamo da un dato numerico, rilavato dal Benchmarking 2005:

le realt� commerciali gestiscono annualmente un volume pari 700 milioni di telefonate
10 milioni di e-mail scambiate con la propria clientela.
La quasi totalit� del flusso telefonico � di tipo inbuond, con un sensibile aumento (dal 5% del 2003 al 14% nel 2004) delle telefonate di tipo outbuond (aumento in parte per� determinato dal ricorso, da parte delle aziende, alla promozione e alla vendita dei propri prodotti attraverso campagne di marketing di tipo 'push').

Questi dati dimostrano quindi come, in Italia, analizzando la strategia CRM, si tenda ancora a mantenere una visione univocamente operativa (CRM Operativo) e focalizzata al raggiungimento della soddisfazione del cliente, attraverso la gestione dei canali di contatto ed, in particolare, con la realizzazione di strutture dedicate come contact center.

Nell'offrire un servizio �Assistenza cliente� le societ� e le aziende dichiarano di seguire logiche orizzontali solamente per il 20% dei casi. Queste logiche orizzontali consentono di ottenere una coerente ed efficace gestione del cliente, attraverso il fondamentale coordinamento tra i diversi punti di contatto con l'azienda:

la front-line fisica
la rete distributiva/commerciale
il customer care

E' evidente come esista ancora una profonda separazione tra questa filosofia operativa ed un sistema aziendale integrato che pone il cliente al centro di ogni processo.

Il particolare scenario economico che caratterizza l'attuale mercato richiede certo una scelta che potremmo definire coraggiosa per ridurre questa distanza operativa, ma solo in questo modo sar� possibile produrre maggiori ricavi e garantire una crescita costante alle aziende che decideranno di muoversi verso una riduzione di questa separazione.