Progetti CRM e Risk Management
Alcuni giorni fa ho ultimato l’implementazione di un CRM per un’azienda che ha approfittato dell'opportunità di un finanziamento regionale. Per ovvie ragioni di riservatezza non posso citare il nome dell'azienda e il relativo settore di competenza, posso solo dire che si tratta azienda di servizi operante nel terziario avanzato.
Questo progetto mette comunque in evidenza la capacità che ha il CRM di allineare i vari processi aziendali riguardanti il cliente assieme a tutti i canali rappresentanti le principali azioni di contatto/relazione con la clientela sia acquisita che potenziale.
Fasi di realizzazione
Relativamente alle fasi di implementazione del progetto “Process & Customer Management”, di solito, operando nei progetti di miglioramento continuo (si veda ISO 900/2000), viene attuato l’approccio PLAN (obiettivi e pianificazione) – DO (implementazione) – CHECK (verifica dei risultati raggiunti) – ACT (azioni correttive).
Queste le fasi salienti nel progetto “Process & Customer Management”:
- Fase 1: Proposta e definizione degli obiettivi
- Fase 2a: Analisi dei processi e delle attività operative
- Fase 2b: Valutazione e scelta delle alternative
- Fase 3: Installazione e Implementazione
- Fase 4: Ottimizzazione e verifiche
Il Risk Management per un progetto CRM
In questo articolo intendo prendere principalmente in esame gli aspetti considerati e approfonditi nella prima fase di Proposta e definizione degli obiettivi. Questo per offrire un'analisi su punti che raramente vengono presi in considerazione (se non ex post, ossia dopo la realizzazione di un progetto):
- la verifica dei rischi previsti
- la verifica della loro reale consistenza
- la messa in atto di un’analisi anticipatoria/predittiva (che abbia cioè la capacità di prevedere i problemi e di proporre prontamente le azioni correttive in grado di attenuarne gli impatti negativi)
Ecco il resoconto dei fattori di rischio individuati nel progetto “Process & Customer Management”:
1) Approvazione del progetto (elaborazione iniziale)
a) Indisponibilità di esperti
• Problemi nel recupero di risorse adeguate e all’altezza dei compiti previsti
• Limitata predisposizione delle risorse al lavoro in team di progetto
b) Definizione del problema/progetto non adeguata
• Inappropriato approccio di problem setting: cosa fare?
• L’azienda ha ben chiari i bisogni ma la loro definizione varia in base alle prospettive o alle aree funzionali interessate
c) Mancanza di uno studio di fattibilità
• Impossibilità di definire tempi/costi/qualità (il trade-off che prevede una diminuzione/aumento dei tempi/costi, oltre alla diminuzione/aumento della qualità e dell’efficacia raggiunte)
• grazie allo studio di fattibilità è possibile verificare ex ante la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati in un quadro di risorse date e/o da reperire
• Per quanto riguarda il “Process & Customer Management”, l'azienda aveva predisposto le basi per la realizzazione del progetto anche nel caso in cui non fosse arrivato il finanziamento pubblico
d) Obiettivi non chiari
• Al pari dell'assenza di uno studio di fattibilità, la mancanza di chiarezza negli obiettivi rischia di compromettere il buon esito delle varie fasi successive o addirittura l’esito del progetto stesso.
2) Avviamento del progetto
a) Presenza di una leadership chiara e sponsor interno
• La leadership del consulente
• Capacità d’intervento e di decisione dello sponsor interno
b) Pianificazione delle risorse insufficiente
• Inadeguata assegnazione delle risorse al progetto
• Skill inappropriati
c) Concept iniziale e Approvazione del Progetto
• Rallentamento nella definizione o approvazione
• Difficoltà nel definire il problema
• Studio di fattibilità assente
• Mancanza di obiettivi chiari
d) Servizi da includere nel CRM
• Assenza di una precisa identificazione dei servizi che possono essere inclusi nel CRM
e) Specifiche degli applicativi
• Mancanza o ritardo relativamente alle specifiche delle applicazioni tecnologiche e delle piattaforme da integrare
3) Pianificazione
• Assenza di un appropriato piano per la gestione dei rischi
• Pianificazione sbrigativa e superficiale
• Inadeguata analisi dei requisiti e delle specifiche d’implementazione
• Supporto della direzione/management assente
• Inadatta definizione di ruoli, competenze, aree funzionali e di progetto
a) Piano di progetto
• Rapporto di causalità fra le varie fasi di progetto
4) Esecuzione e implementazione
• Eccessiva disparità fra applicativi esistenti e quelli utilizzati per l’implementazione
a) Ambiente di produzione
• Inadeguatezza delle risorse relativamente al problem solving: come fare?
• Difficoltà (o impossibilità) nell'attuazione delle personalizzazioni richieste
• Risorse allocate insufficienti e/o inadeguate
5) Chiusura
• Difficoltà nella comprensione e nell’utilizzo del sistema da parte degli utenti
• Mancanza di Commitment (impegno e attenzione) da parte del management aziendale
• Assenza di monitoraggio e di adeguati interventi correttivi
Quando adottare il Risk Management?
Il seguente grafico mette in evidenza quanto sia elevato il rischio complessivo nelle fasi iniziali di Approvazione e di Pianificazione del progetto.
Una iniziale interpretazione suggerisce che il Risk Management debba essere adottato nei progetti di una certa rilevanza economica, poiché andrebbe altrimenti a sottrarre preziose risorse alle successive fasi di esecuzione/chiusura del progetto.
Questa impostazione, a mio avviso, è errata e fuorviante. Sono presenti rischi anche in progetti esecutivi, di entità economica contenuta.
Se si esclude la produzione seriale di prodotti (vanno comunque considerati i costi di un prototipo per il modello di automobile errato o gli effetti dell'introduzione nel mercato di prodotti che non si rivelano in grado di incontrare il favore della clientela…), prendendo in esame l'implementazione di applicativi (come il CRM) e la produzione di siti-portali web, in presenza cioè di variabili per la maggior parte intangibili, come la coerenza della comunicazione con il brand image (immagine di marca), o di variabili derivate dalla Information Architecture, come i requisiti di navigazione, di usabilità, di contesto d’uso, ecc. … siamo sicuri che sia il caso abbassare la guardia sul Risk Management, sulla fattibilità? Direi proprio di no.
“Process & Customer Management” è un progetto in cui ben il 30% delle risorse è stato dedicato alle attività di analisi e pianificazione proprie delle due fasi iniziali. Il risultato ottenuto ha offerto notevoli soddisfazioni. L’azienda, una volta completata l'implementazione del progetto, può disporre di:
- un check-up della situazione iniziale (as-is) e della situazione auspicata e di prospettiva (to-be)
- una mappa dei processi implementati e da implementare (WorkFlow compresi)
- una road map che offra adeguato supporto relativamente agli step di integrazione effettuati e da effettuare
- strumenti di CRM che consentano lo svolgimento delle funzioni richieste e permettano al personale un facile utilizzo
- della definizione analitica degli strumenti/funzionalità e integrazioni con prodotti di terze parti (anche per gli aspetti implementativi non ancora effettuati)
Tutto è conseguenza dell'analisi iniziale e di un'adeguata metodologia implementativa: piano + work-in-progress (previsione, prassi, evoluzione della prassi e nuova previsione), una miscela tra metodo e adattamento adhocratico.
Tutto perfetto dunque? In realtà bisognerebbe considerare anche le criticità (previste e impreviste) che si riscontrano nella fase Esecuzione... ma vedremo meglio questi aspetti in un altro articolo...
Leonardo Milan
Questo progetto mette comunque in evidenza la capacità che ha il CRM di allineare i vari processi aziendali riguardanti il cliente assieme a tutti i canali rappresentanti le principali azioni di contatto/relazione con la clientela sia acquisita che potenziale.
Fasi di realizzazione
Relativamente alle fasi di implementazione del progetto “Process & Customer Management”, di solito, operando nei progetti di miglioramento continuo (si veda ISO 900/2000), viene attuato l’approccio PLAN (obiettivi e pianificazione) – DO (implementazione) – CHECK (verifica dei risultati raggiunti) – ACT (azioni correttive).
Queste le fasi salienti nel progetto “Process & Customer Management”:
- Fase 1: Proposta e definizione degli obiettivi
- Fase 2a: Analisi dei processi e delle attività operative
- Fase 2b: Valutazione e scelta delle alternative
- Fase 3: Installazione e Implementazione
- Fase 4: Ottimizzazione e verifiche
Il Risk Management per un progetto CRM
In questo articolo intendo prendere principalmente in esame gli aspetti considerati e approfonditi nella prima fase di Proposta e definizione degli obiettivi. Questo per offrire un'analisi su punti che raramente vengono presi in considerazione (se non ex post, ossia dopo la realizzazione di un progetto):
- la verifica dei rischi previsti
- la verifica della loro reale consistenza
- la messa in atto di un’analisi anticipatoria/predittiva (che abbia cioè la capacità di prevedere i problemi e di proporre prontamente le azioni correttive in grado di attenuarne gli impatti negativi)
Ecco il resoconto dei fattori di rischio individuati nel progetto “Process & Customer Management”:
1) Approvazione del progetto (elaborazione iniziale)
a) Indisponibilità di esperti
• Problemi nel recupero di risorse adeguate e all’altezza dei compiti previsti
• Limitata predisposizione delle risorse al lavoro in team di progetto
b) Definizione del problema/progetto non adeguata
• Inappropriato approccio di problem setting: cosa fare?
• L’azienda ha ben chiari i bisogni ma la loro definizione varia in base alle prospettive o alle aree funzionali interessate
c) Mancanza di uno studio di fattibilità
• Impossibilità di definire tempi/costi/qualità (il trade-off che prevede una diminuzione/aumento dei tempi/costi, oltre alla diminuzione/aumento della qualità e dell’efficacia raggiunte)
• grazie allo studio di fattibilità è possibile verificare ex ante la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati in un quadro di risorse date e/o da reperire
• Per quanto riguarda il “Process & Customer Management”, l'azienda aveva predisposto le basi per la realizzazione del progetto anche nel caso in cui non fosse arrivato il finanziamento pubblico
d) Obiettivi non chiari
• Al pari dell'assenza di uno studio di fattibilità, la mancanza di chiarezza negli obiettivi rischia di compromettere il buon esito delle varie fasi successive o addirittura l’esito del progetto stesso.
2) Avviamento del progetto
a) Presenza di una leadership chiara e sponsor interno
• La leadership del consulente
• Capacità d’intervento e di decisione dello sponsor interno
b) Pianificazione delle risorse insufficiente
• Inadeguata assegnazione delle risorse al progetto
• Skill inappropriati
c) Concept iniziale e Approvazione del Progetto
• Rallentamento nella definizione o approvazione
• Difficoltà nel definire il problema
• Studio di fattibilità assente
• Mancanza di obiettivi chiari
d) Servizi da includere nel CRM
• Assenza di una precisa identificazione dei servizi che possono essere inclusi nel CRM
e) Specifiche degli applicativi
• Mancanza o ritardo relativamente alle specifiche delle applicazioni tecnologiche e delle piattaforme da integrare
3) Pianificazione
• Assenza di un appropriato piano per la gestione dei rischi
• Pianificazione sbrigativa e superficiale
• Inadeguata analisi dei requisiti e delle specifiche d’implementazione
• Supporto della direzione/management assente
• Inadatta definizione di ruoli, competenze, aree funzionali e di progetto
a) Piano di progetto
• Rapporto di causalità fra le varie fasi di progetto
4) Esecuzione e implementazione
• Eccessiva disparità fra applicativi esistenti e quelli utilizzati per l’implementazione
a) Ambiente di produzione
• Inadeguatezza delle risorse relativamente al problem solving: come fare?
• Difficoltà (o impossibilità) nell'attuazione delle personalizzazioni richieste
• Risorse allocate insufficienti e/o inadeguate
5) Chiusura
• Difficoltà nella comprensione e nell’utilizzo del sistema da parte degli utenti
• Mancanza di Commitment (impegno e attenzione) da parte del management aziendale
• Assenza di monitoraggio e di adeguati interventi correttivi
Quando adottare il Risk Management?
Il seguente grafico mette in evidenza quanto sia elevato il rischio complessivo nelle fasi iniziali di Approvazione e di Pianificazione del progetto.
Una iniziale interpretazione suggerisce che il Risk Management debba essere adottato nei progetti di una certa rilevanza economica, poiché andrebbe altrimenti a sottrarre preziose risorse alle successive fasi di esecuzione/chiusura del progetto.
Questa impostazione, a mio avviso, è errata e fuorviante. Sono presenti rischi anche in progetti esecutivi, di entità economica contenuta.
Se si esclude la produzione seriale di prodotti (vanno comunque considerati i costi di un prototipo per il modello di automobile errato o gli effetti dell'introduzione nel mercato di prodotti che non si rivelano in grado di incontrare il favore della clientela…), prendendo in esame l'implementazione di applicativi (come il CRM) e la produzione di siti-portali web, in presenza cioè di variabili per la maggior parte intangibili, come la coerenza della comunicazione con il brand image (immagine di marca), o di variabili derivate dalla Information Architecture, come i requisiti di navigazione, di usabilità, di contesto d’uso, ecc. … siamo sicuri che sia il caso abbassare la guardia sul Risk Management, sulla fattibilità? Direi proprio di no.
“Process & Customer Management” è un progetto in cui ben il 30% delle risorse è stato dedicato alle attività di analisi e pianificazione proprie delle due fasi iniziali. Il risultato ottenuto ha offerto notevoli soddisfazioni. L’azienda, una volta completata l'implementazione del progetto, può disporre di:
- un check-up della situazione iniziale (as-is) e della situazione auspicata e di prospettiva (to-be)
- una mappa dei processi implementati e da implementare (WorkFlow compresi)
- una road map che offra adeguato supporto relativamente agli step di integrazione effettuati e da effettuare
- strumenti di CRM che consentano lo svolgimento delle funzioni richieste e permettano al personale un facile utilizzo
- della definizione analitica degli strumenti/funzionalità e integrazioni con prodotti di terze parti (anche per gli aspetti implementativi non ancora effettuati)
Tutto è conseguenza dell'analisi iniziale e di un'adeguata metodologia implementativa: piano + work-in-progress (previsione, prassi, evoluzione della prassi e nuova previsione), una miscela tra metodo e adattamento adhocratico.
Tutto perfetto dunque? In realtà bisognerebbe considerare anche le criticità (previste e impreviste) che si riscontrano nella fase Esecuzione... ma vedremo meglio questi aspetti in un altro articolo...
Leonardo Milan
posted by VALE NET at 3:29 PM
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