Si fa presto a dire che sono le applicazioni a dover risolvere i problemi. I problemi, anche per i Contact Center, sono divisibili in due parti:
I problemi che nascono dagli aspetti organizzativi di riferimento, comprensivi di risorse umane, ruoli, regole, ambienti fisici, logistici, ecc. (il c.d. "dominio applicativo")
I problemi che nascono dagli applicativi informatici (il complesso di architetture e piattaforme software ed hardware).
I due aspetti non sono isolati, manca sempre un'integrazione tra:
processi gestionali ed organizzativi (procedure, FAQ, coordinamento, intergazione tra assetti funzionali rispetto finalizzazione delle attività verso i clienti, mission di ruolo, ecc.)
processi di marketing (quali offerte, quale policy di customer care, quali dati raccogliere vs, quali informazioni... quali scelte operare sulla base delle conoscenze del cliente acquisite, ecc.)
processi applicativi (user interface, sistemi di interazione, automazione, accessibilità, usabilità, ecc.)
"il 75% dei call center afferma di non aver ancora raggiunto l'obbiettivo di unificare la storia dei propri clienti attraverso tutti i punti di contatto" (vedi Contact Center, necessaria un'integrazione CRM).
Chiaramente il mancato raggiungimento di questo obiettivo non può che risalire alla non completa presenza (e/o integrazione) delle funzionalità tipiche del CRM: - la conoscenza del cliente (attualo o potenziale), attraverso l'unificazione dei dati e delle informazione che lo riguardano - la disponibilità e/o l'utilizzo di tali informazioni in "tutti i punti di contatto"
Come realizzare e/o implementare tali funzionalità? Con l'adozione di un CRM presonalizzato.
Una ricerca realizzata a livello mondiale mostra come i contact centre manchino spesso il proprio obiettivo. La cultura aziendale poco propensa a stretegie coordinate sembra essere ancora l'ostacolo più difficile da abbattere. (Dimension Data)
Una ricerca realizzata da Dimension Data condotta su un campione di oltre 200 contact center in tutto il mondo, ha mostrato come in realtà all'aumento degli investimenti in tecnologie specializzate in CRM, non corrisponda una corretta cultura di ciò che si intente per "cura del cliente".
Il "Merchants Global Contact Centre Benchmarking Report" mostra infatti che:
oltre il 75% dei call center afferma di non aver ancora raggiunto l'obbiettivo di unificare la storia dei propri clienti attraverso tutti i punti di contatto
il 70% cita la mancanza di coordinamento tra le varie divisioni come ostacolo principale
mentre il 37% si preoccupa delle difficoltà di integrazione della tecnologia con i propri sistemi legacy
Inoltre:
solo il 21% dei call center si è già trasmormato in "profute centre " (che prevede anche un unico database dei clienti e l'integrazione dei dati)
meno del 50% si servono della segmentazione della clientela per studiare e migliorare le proprie strategie di contatto
meno di un quinto sa misurare il valore del ciclo di vita dei propri clienti
Quali le motivazioni: cultura d'azienda innanzi tutto:
il 43% ha sottolineato una mancanza di supporto dall'esecutivo sono infatti i manager ICT a gestire, alla fine,
oltre il 50% dei progetti
Inoltre:
se il 95% degli intervistati possiede un sito Web, uno su cinque afferma che esso non fornisce il numero telefonico del call center
solo il 44% ha adottato una strategia di contatto coordinata
I problemi che si verificano con CRM sono spesso dovuti a inadeguati processi sottostanti o a customizzazioni ideate malamente per uno strumento sostanzialmente buono. Poiché l'implementazione di un nuovo strumento richiede tempo e risorse, prima di sceglierne uno nuovo è necessario scoprire se questo è la causa principale dei problemi.
Non decidere di cambiare gli strumenti semplicemente basandosi su una demo:
con essa qualsiasi strumento può sembrare fantastico.
Non basare la decisione di acquistare un nuovo strumento solo sul parere di un collega che potrebbe avere obiettivi diversi.
Acquistare un nuovo strumento se si sta ancora utilizzando uno strumento "fatto in casa".
Si resterà stupiti della funzionalità che mancava; inoltre nel tempo si risparmieranno soldi.
Tenersi sempre aggiornati sui nuovi strumenti e sulle nuove tecnologie.
Se il fornitore dello strumento attuale non riesce a stare al passo con le nuove idee tecnologiche, prendere in considerazione l'idea di trovare un'alternativa.
Le implementazioni degli strumenti funzionano meglio quando si hanno tempo e risorse sufficienti.
Riflettere prima di cambiare uno strumento, anche quando si subiscono pressioni per farlo.
Il Lifetime Value è uno dei modi per calcolare il valore di un cliente nel corso del tempo. Occorre sommare i dati di vendita storici con l'aggiunta del tasso di inflazione.
Gli elementi di valutazione del valore della clientela sono quindi: . Margine di contribuzione totale . Anzianità/fedeltà (ciclo di vita del cliente) . Potenzialità prospettica . Frequenza d'acquisto/ordine medio . Spese accessorie agli acquisti (pagamenti, post-vendita, promozioni) . Immagine
Il concetto non e' per nulla nuovo e ad alcuni sembrera' quasi banale dedicarvi un articolo. Quello che intendo fare qui, in effetti, non e' osannare la bonta' del servizio alla clientela quale leva strategica di ritenzione del consumatore, bensi' proporre un metodo di misura economica del fenomeno per aiutare a valutare le azioni di ritenzione del cliente.
Quindi, tornando al concetto di LV, si tratta di realizzare che un cliente non vale per quanto ha appena comprato da noi, non vale solo per il suo ultimo acquisto, bensi' per tutti i potenziali acquisti che potra' effettuare presso di noi in futuro. Mettere a rischio la relazione col cliente comporta dunque la perdita di tutto il flusso di affari generato dal cliente nel corso del tempo.
La relationship del CRM intergagisce con il network aziendale e nelel relazioni tra i manager aziendali.
In un network la "collaborazione" è tra nodi delal rete. Senza il confronto e la reciproca conoscenza, queste "aree di interazione" possono essere, inizialmente, "aree in sovrapposizione" e in concorrenza soprattutto nei confronti delle AZIENDE.
Lo schema sopra riportato non tiene conto del posizionamento e della collocazione dei soci top manager, marketing manager delle aziende, le quali a loro volta possono abbracciare i settori manifatturieri, dei servizi, ecc.
- CRM come "neworking".
È noto che la creazione di una comunità/club possa rappresentare una leva competitiva nel marketing relazionale. Il valore di una consulenza di altri soci - che potranno diventare partner/consulenti - che hanno già affrontato e superato un problema o che abbia una preparazione complementare rappresenta un reale "valore aggiunto".
Il network è una rete di relazioni: è un "network orizzontale non competitivo". È questo il "valore aggiunto". Occorre verificare quanto questo valore si è già diffuso tra i soci, quanto sia potenzialmente espandibile e con quali strumenti.
Da Seth Godin (guru del marketing), nasce un sistema diverso di fare marketing in Rete rispetto a quello tradizionale, ovvero "Permission Marketing", raccontando la sua filosofia attraverso l'omonimo libro. In "Permssion marketing", Godin, spiega perchè il marketing tradizionale, e la comunicazione classica d'impresa, siano in crisi.Godin definisce con il termine "interruption marketing" il tentativo di porsi all'attenzione degli utenti attraverso un tipo di comunicazione invasiva, e che questo ha creato in modo rapido la saturazione dell'attenzione degli utenti.
Sempre secondo Godin, anche spendendo tantissimo per le campagne marketing, il risultato in Rete risulta modesto, proprio perchè risulta difficile attrarre l'attenzione di chi riceve le offerte.Da queste premesse, Godin sostiene invece che deve essere l'utente a cercare il "dialogo" con l'azienda e assolutamente in modo volontario ed esplicito. Questa filosofia rappresenta il "Permission Marketing". Attraverso questa filosofia, si crea uno scambio alla pari tra l'azienda e l'utente (cosa assolutamente impossibile attraverso i tradizionali sistemi di marketing), e questo permette da un lato all'utente di conoscere meglio l'azienda, e dall'atro permette all'azienda di conoscere i propri utenti e i loro gusti, soddisfazioni ed eventuali feedback sui prodotti e servizi.
a) "Un insieme di moduli applicati utilizzati per la conoscenza e la gestione della clientela".
b) "Una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo di relazioni soddisfacenti con la clientela".
Il CRM costituisce senza dubbio una strategia di indiscusso interesse all'interno del contesto economico internazionale ed italiano.
La crescente rilevanza di una strategia basata sulla massimizzazione delle relazioni con i propri clienti deriva dall'evidenza che il vantaggio competitivo ed i differenziali di performance sono, in misura sempre maggiore, riconducibili a componenti immateriali, quali lo sviluppo di relazioni fondate sulla fiducia con il consumatore.
L'innovazione tecnologica, ed in particolare l'avvento di Internet, ha determinato una radicale modificazione nei processi di produzione di valore e nella gestione delle relazioni tra i diversi soggetti economici, con particolare riguardo alle relazioni instaurate con i clienti.
Le nuove tecnologie della conoscenza hanno, infatti, consentito di istituire un dialogo bidirezionale, interattivo e personalizzato con il singolo cliente, creando le condizioni per un ulteriore rafforzamento della centralità delle relazioni.
c) I principali mercati consumer nei quali si è sviluppato il CRM sono: - Le telecomunicazioni - Il finance (banche e assicurazioni) - La Grande Distribuzione Organizzata (GDO) d) Nei mercati business il CRM risulta quasi "fisiologico" data: - La concentrazione della clientela (pochi grandi clienti) - La presenza di relazioni molto strutturate - Lo sviluppo del e-procurement da parte di molte aziende clienti (soprattutto multinazionali)
Secondo IDC le aziende italiane hanno speso 485 milioni di euro nel 2001 in applicativi e servizi CRM. Tale valore raggiungerà i 1.099 milioni di euro nel 2006.
I vantaggi del CRM sono evidenti: semplificando le procedure e fornendo al personale addetto alle vendite, al marketing e all'assistenza informazioni più dettagliate e complete sui clienti, il CRM consente alle aziende di costruire delle relazioni con i clienti più profittevoli e di diminuire i costi operativi.
Le organizzazioni di vendita possono ridurre il ciclo di vendita e aumentare il valore degli indicatori chiave delle loro prestazioni, quali il profitto medio per rappresentante, il quantitativo medio degli ordini e il profitto medio per cliente
Le organizzazioni di marketing possono aumentare le percentuali di risposta alle campagne pubblicitarie e i profitti derivanti dalle attività di marketing, riducendo al tempo stesso i costi di generazione dei lead e di acquisizione dei clienti
Le organizzazioni addette all'assistenza possono aumentare la produttività dei singoli operatori e il livello di fidelizzazione dei clienti, riducendo i costi di servizio, i tempi di risposta e i tempi necessari per la risoluzione dei problemi
In qualsiasi settore di attività, un efficiente sistema CRM è l'imperativo strategico per la crescita e il consolidamento delle attività aziendali.
